作者：文雨，編輯：小市妹

　　一半海水，一半火焰，這或許是2023年中國廚電產(chǎn)業(yè)最真實的寫照。

　　一方面，存量市場還在繼續(xù)，競爭烈度仍在升級，中小品牌正群體性隱入塵煙;另一方面，廚電依然是五大家庭消費場景中最有想象力的那個，3000億遠期空間的長邏輯從未被短期變化所改變。

　　沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春，伴隨大量長尾品牌淘汰出局的，是頭部品牌重新創(chuàng)設未來。平靜的水面下，波瀾已經(jīng)涌起。

　　【過去未去，未來已來】

　　沒有大起大落，維持區(qū)間窄幅波動，這是2018年以來廚電市場一以貫之的主基調，2023年這一趨勢依然在延續(xù)。

　　奧維云網(wǎng)(AVC)數(shù)據(jù)顯示，去年中國廚衛(wèi)大盤零售量8733萬臺，同比微增0.8%，零售額1670億元，同比增長5.3%。

　　然而，存量博弈的結果卻并非集體承壓，而是兩極分化愈演愈烈，是“有人辭官歸故里，有人星夜趕科場”。

　　據(jù)老板電器最新財報，2023年，公司實現(xiàn)營業(yè)總收入112.02億元，同比增長9.06%，歸母凈利潤17.33億元，同比增長10.20%，增速近乎于廚電整體大盤的一倍。與此同時，老板電器經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為23.92億元，同比增長22.99%，凈現(xiàn)比為138%，可見公司去年利潤表的質量也是比較高的。

　　如果把時間拉長，頭部公司這種穿越周期的能力體現(xiàn)的則更加明顯。比如，即便在廚電調整最劇烈的2017-2020年，整個行業(yè)一度陷入負增長，但老板電器的營收、歸母凈利潤年均復合增速卻依然分別達到5.02%和4.36%。

　　具體到各細分品類，多年以來一直延續(xù)老板電器和方太雙雄并立的局面，其中老板電器始終毫無懸念的穩(wěn)坐“鐵王座”。

　　以廚電核心單品油煙機為例，2023年，老板電器和方太在線上市場的市占率分別為24.73%和20.88%，同比分別提升2.51pct和0.82pct，線下市場老板電器和方太的市占率則分別為30.97%、29.71%;再比如燃氣灶，以零售額計，老板電器線上和線下市場份額分別為24.46%和30.02%，均排名第一;還有線上廚電套餐，老板電器零售額市場份額31.47%，煙灶兩件套市場份額32.86%，均排名行業(yè)TOP1。

　　2019年至2022年，在國內廚衛(wèi)大盤規(guī)模整體下滑229億的背景下，9家廚衛(wèi)上市公司的營收逆勢增長了161億。而作為博弈的輸家，那些低質與低效的后排企業(yè)只能交出市場。

　　據(jù)奧維云網(wǎng)(AVC)的最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從2019年到2023年，油煙機線上市場中低端市場、中低端市場、中高端市場、高端市場參與的品牌數(shù)量分別減少了84個、29個、17個和5個。

　　馬太效應一旦形成就不會輕易終止，在沒有足以顛覆全局的變量出現(xiàn)之前，廚電產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)態(tài)格局幾乎不再可能被打破，產(chǎn)業(yè)集中度還將繼續(xù)提升，領先者一步領先、步步領先，落后者一步落后、步步跟不上。但是，如果整個行業(yè)繼續(xù)維持存量競爭，那么頭部企業(yè)保持增長的唯一路徑就是寄希望產(chǎn)業(yè)集中度永遠在提升，但這顯然是不現(xiàn)實的。

　　任何一個行業(yè)，其競爭格局的演變從來都不是一蹴而就的，而是有明顯的節(jié)奏和規(guī)律。以白電為例，CR3(格力、美的、海爾)市占率達到60%以后，產(chǎn)業(yè)集中度雖還在提升，但速率已明顯放緩。廚電也面臨同樣的問題，2020年以來頭部品牌借助渠道變遷的機遇快速搶占市場，行業(yè)隨即轉入“K型”發(fā)展階段，但這種紅利究竟還能吃多久誰也不知道，一旦趨勢放緩，哪怕是頭部企業(yè)也勢必會面臨新的增長瓶頸。因此，大家都不想躺在功勞簿上睡大覺，存量調整的第六個年頭，看似不溫不火的廚電市場，實則正在醞釀一場新的變局。

　　2023年下半年，各大廚電品牌紛紛落地新概念，老板電器將企業(yè)定位更新為“烹飪全鏈路整體解決方案提供商”，三翼鳥發(fā)布“全嵌智慧廚房”概念，COLMO提出“家庭社交中心”概念，華帝提出“凈潔廚房體系”，方太提出高端全場景化廚電解決方案。

　　仔細研究會發(fā)現(xiàn)，所有這些品牌的轉變背后有一個共同點，大家普遍認識到目前的發(fā)展路徑已進入尾聲，在紅利消失前必須找到新的增長極。

　　雖然都是在為未來尋找可能與出路，但這兩種選擇所代表的發(fā)展模式以及未來可能的發(fā)展路徑卻是截然不同的。

　　【報時人與造鐘師】

　　1994年，美國著名管理學家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯合作完成了企業(yè)管理領域的皇皇巨著——《基業(yè)長青》。

　　為寫此書，兩位作者分別從《財富》500強和《企業(yè)家》500強企業(yè)中精心挑選了700位CEO進行訪問，又從200家具有代表性的公司中選出18家重點跟蹤調查，這些企業(yè)最早的創(chuàng)立于1812年，最晚的創(chuàng)立于1945年。經(jīng)過一番曠日持久、聲勢浩大的深度研究，作者得出了一個足以影響管理學歷史進程的結論：

　　那些能穿越周期的企業(yè)通常都是“造鐘師”，而不是“報時人”。

　　“報時人”與“造鐘師”的最大區(qū)別在于，前者依然延續(xù)舊發(fā)展模式，傾向于用產(chǎn)品打天下，后者則致力于構建一個全新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展范式，這種新范式是基于對舊范式的完全包含，并在此基礎上還有進一步的質變性躍遷。

　　從功能機到智能機是一次范式轉變，因為智能機完全繼承了功能機即時通訊的功能，并在這個基礎上進一步嫁接了移動互聯(lián)網(wǎng)的成果，蘋果在其中扮演了“造鐘師”的角色;從燃油車到智能電動車也是一次范式轉變，因為后者已不再單純是幫助人實現(xiàn)位移的工具，而是充當了人類的第三智能空間，這一階段的“造鐘師”是特斯拉;相較于那些追求橫向品類延伸的廚電品牌，從單一硬件商轉為烹飪全鏈路整體解決方案提供商的老板電器也越來越像中國廚電的“造鐘師”。

　　根據(jù)《市值觀察》對老板電器長期的跟蹤關注，從發(fā)布數(shù)字廚電那時起，公司就已經(jīng)在醞釀推動一輪產(chǎn)業(yè)變革，只不過當時根本看不出是在建構一套新秩序，現(xiàn)在隨著整體發(fā)展框架不斷完善，這種轉變范式的意圖已經(jīng)越來越清晰。

　　比如，公司現(xiàn)在依然將硬件作為切入市場的載體，但產(chǎn)品已不再局限于此，還有軟件和內容;依然聚焦烹飪場景，但服務范圍不再只是烹飪中，而是囊括了烹飪前、烹飪中、烹飪后等全鏈路;依然追求企業(yè)個體發(fā)展，但又多了一層攜手生態(tài)共創(chuàng)共生;依然堅持科技驅動發(fā)展，但同時也開始強調回歸烹飪的人文價值。

　　“報時人”與“造鐘師”本質上并無絕對的好壞與高低之分，只是在產(chǎn)業(yè)各個發(fā)展階段有不同的價值體現(xiàn)。當行業(yè)處于中繼階段時，“報時人”因務實而更有優(yōu)勢，但當行業(yè)進入大轉折時代，具備破壞性創(chuàng)新能力的“造鐘師”顯然更有潛力。

　　【從滿足需求到創(chuàng)造需求】

　　當下的廚電行業(yè)具有鮮明的兩面性特征。

　　一方面，烹飪需求永不落幕，特別是像中國這種擁有深厚飲食文化的國度，據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2023年全國餐飲收入達到52890億元，同比大幅上升20.4%。隨著經(jīng)濟不斷向上發(fā)展，對美食的需求勢必會被進一步激發(fā)和釋放，只要能讓越來越多的人愛上烹飪，3000億市場規(guī)�？赡懿⒉皇菑N房場景的終點。

　　另一方面，中國整體已經(jīng)告別商品短缺時代，取而代之的是內卷與過剩，這是幾乎所有行業(yè)共同的難題，非廚電所獨有。在這種背景下，還停留在過去的產(chǎn)品競爭思維中注定不是長久之計。對此，身處其中的企業(yè)家可能最有感知，從2022年開始，老板電器總裁任富佳就多次在不同場合疾呼，行業(yè)要放棄造物思維，不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，更不要在產(chǎn)品上無效內卷。

　　然而，無論是高頻升級產(chǎn)品性能，還是橫向拉通全屋品類，本質上都還沒有跳出爭奪存量用戶的零和博弈陷阱，并不能真正把整個市場的盤子做大，進而重新開啟一個增量時代。廚電產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在最需要的其實是創(chuàng)造需求。

　　只要能創(chuàng)造需求，就能擴大市場。如果現(xiàn)在手機產(chǎn)業(yè)依然停留在功能機時代，那么很多家庭，尤其是基層地區(qū)的家庭，可能全家只要一部手機就可以，用以完成對外聯(lián)絡和通訊即可。然而當整個行業(yè)過渡到智能機時代，人類的衣食住行全部沉淀于一部手機上，市場需求與空間就完全不可同日而語了，即便不參與商業(yè)活動的農村家庭主婦也要人手一部手機，因為需要用來刷抖音，需要和子女視頻通話，需要進行移動支付。

　　廚電也是一樣的道理，假設中國現(xiàn)在有1億人在做飯，如果廚電企業(yè)通過自己的努力能讓2億國人進入廚房，那么行業(yè)空間將就地翻一倍。而要想創(chuàng)造需求，首先就必須跳出原來發(fā)展模式的束縛，只有破才能立，這個時候像老板電器這種企業(yè)的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。

　　舉一個簡單的例子，近幾年老板電器基于對烹飪的重新理解開辟了數(shù)字廚電賽道，數(shù)字廚電不再是一個簡單的硬件，而是基于生成式大模型構建的一個軟硬生態(tài)一體化的解決方案，可以為每個人提供專屬的貫穿烹飪全鏈路的個性化體驗，不僅能有效降低烹飪門檻，解放生產(chǎn)力，還能實現(xiàn)千人千面的烹飪創(chuàng)作需求。有了數(shù)字廚電的加持，原來不會烹飪的現(xiàn)在可能就可以上手了，原來會烹飪的現(xiàn)在則可能有更多的烹飪欲望，新的需求從中就誕生了。

　　站在當下來看，老板電器這種探索最后究竟能否轉換成產(chǎn)業(yè)空間的擴容還很難說，但大方向肯定是沒問題的。如果所有企業(yè)都能朝這個方向努力，眾人拾柴火焰高，廚電產(chǎn)業(yè)通過創(chuàng)造需求來引爆市場的局面也就指日可待了。

　　這是一個強制進步的時代，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的腳步不會為任何人停留，中國廚電已經(jīng)進行了長達5年以上的周期調整，這種橫盤在歷史的坐標系中注定不會是常態(tài)。技術的進步，思維的革新，需求的激發(fā)，所有這些因素都在加速催化新一輪廚房革命的到來。

　　就像躁動于母腹中的一個快要成熟了的嬰兒，中國廚電的新生，可能就在眼前了。

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