【編者按】本文作者楊浩涌，瓜子二手車創(chuàng)始人，趕集網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人。

　　我們所處的時代變化太快了，今天瘋狂追求的，明天可能就無人問津了。沒有一個領(lǐng)導(dǎo)者會真正的準備好，所以任何人在任何時候都是準備好的，只要我們勇敢往懸崖下面跳就好了，這就是是創(chuàng)業(yè)精神。本文作者從以下三個方面解析了創(chuàng)業(yè)公司面臨的挑戰(zhàn)：①如何彌補公司短板;②如何進行有效的招聘;③如何培養(yǎng)人才;④怎樣建設(shè)團隊文化，并依據(jù)自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷總結(jié)出了應(yīng)對方法。

　　本文發(fā)于“投資人說”，作者楊浩涌;經(jīng)億歐編輯，供行業(yè)人士參考。

　　一、怎么補短板？

　　任何創(chuàng)始人都是一樣的，要么非常懂這個領(lǐng)域，要么是營銷出身，要么技術(shù)出身，一定是某方面特別強。決定一個公司生死的不是長板，短板一樣重要。

　　很多人說「我是產(chǎn)品經(jīng)理，我不懂銷售�！刮乙苍谧鎏焓雇顿Y，每一個創(chuàng)始人都會說我不懂銷售，投資人能不能幫我找一個牛人;或者我不懂研發(fā)，幫我找特別牛的產(chǎn)品經(jīng)理;我不懂市場營銷，有沒有牛的市場營銷的人推薦給我?

　　你會發(fā)現(xiàn)你犯的所有錯誤，最有可能出現(xiàn)的就在你不懂的里邊。當時趕集跟58競爭時，我是好的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品研發(fā)不用擔心，大家天天坐一塊討論，用戶體驗很好，打開比對手快好幾倍。對手不就是營銷好嗎?那我就找個厲害的人，我們前后大概找了四任銷售VP，第一任、第二任、第三任都失敗了，我就說那我們我們自己來吧。

　　①不能說這個領(lǐng)域我不懂，我就不管了。

　　每個創(chuàng)始人不管什么背景出身，產(chǎn)品也罷、研發(fā)也罷，不懂市場不懂銷售要自己去學(xué)，不一定自己去做，但自己一定要懂。你不懂，牛的人不會認你，你也聽不懂他說什么，招人就是碰運氣。

　　剛才說銷售的本質(zhì)是對團隊的激勵、人性的把握、組織文化、管理培訓(xùn)所有這些東西。當你根本不懂銷售本質(zhì)時，你的眼睛是瞎的，一個牛人很可能就在你眼前溜走了。

　　②所有的創(chuàng)業(yè)者都很聰明，你不懂因為不了解，而不是真的不懂。

　　不了解從外面看好像挺簡單的，招一幫人打電話，在外面跑，但后來慢慢了解銷售需要激勵，需要團隊，需要主管，從好的項目到主管需要培訓(xùn);需要文化的激勵，需要KPI。

　　每個總監(jiān)進來不行都會總結(jié)他為什么不行，當時覺得特別牛的人，后來發(fā)現(xiàn)知道他干什么都沒用，這些人他對公司不認同。文化很重要，新人來了沒人管，其他公司怎么走，老人帶新人，主管培訓(xùn)課程，非常系統(tǒng)，還有考試等等這些東西。

　　就一點點學(xué)，沒有什么學(xué)不會的，很多創(chuàng)始人很牛的，沒學(xué)過代碼的，自己學(xué)寫行程序的我都聽說過。

　　二、如何招人？

　　每個公司招人都非常難，沒有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。

　　這些優(yōu)秀的人在哪兒?除了VP、總監(jiān)，每個人都要面試。我對團隊的要求是，總監(jiān)級別的，我們一定要找最好的。

　　招人沒有訣竅，你投入多少時間就會有多少結(jié)果。好的人需要天時地利人和，他也許一開始沒來，但在這期間要不斷找他聊給他信心。所以我們說招人是每個創(chuàng)始人除了投資定戰(zhàn)略以外最最重要的事情。

　　①要肯花時間。

　　在招人這件事情上沒有訣竅，招不來人是花的時間少。把不好的人招進來，用了6個月，然后天天說這人不行，為什么不招人的時候花點功夫呢?

　　②走出自己的舒適區(qū)。

　　不懂的領(lǐng)域要見大拿，看他們怎么做的，聊得多了會多一些判斷，找人也會多一些理解。不管是產(chǎn)品還是銷售，要花很多時間跟他聊，其實你跟他聊會有收獲。厲害的人甚至能帶團隊過來，他做事非常拼，能帶動整個公司，這樣的人，是一定要把他弄過來的。

　　三、培養(yǎng)人要注意哪些？

　　我上次創(chuàng)業(yè)有非常大的缺點，不太愿意當面說人壞話，老是很客氣，最后出現(xiàn)問題覺得他不行讓他走的時候，他很驚訝，說你怎么不早說。

　　①發(fā)現(xiàn)問題要溝通。

　　任何一個人，他在公司跟著老板一起走，他希望財務(wù)有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當你的現(xiàn)金激勵少，股權(quán)又看不清時，后面兩件事更重要。

　　要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長，這件事是非常重要的。

　　②給他們機會。

　　隨著公司的發(fā)展，早期很多人是從外面進來的，越到后來老員工會跟不上，其實老員工跟不上是非�？上У氖虑�。他們對公司這么忠誠、這么努力，可你發(fā)現(xiàn)他在這個崗位已經(jīng)不合適了。

　　你除了討論業(yè)務(wù)沒有討論別的，除了討論業(yè)績事情有沒有干完，干得好干得壞，有沒有關(guān)注過他的成長?他在管理上需要成長嗎?在團隊建設(shè)上需要成長嗎?在做文化建設(shè)上要成長嗎?所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要愿意努力一定能勝任的。

　　四、團隊文化怎么建設(shè)？

　　你的聯(lián)合創(chuàng)始人、團隊VP，如果在別的場合講的不是跟你同樣的話是一個巨大的災(zāi)難。你的團隊一定是跟你分享共同的情懷，同心協(xié)力做這件事情。這個公司高管非常努力，有任何困難是要一起努力闖過去的。

　　第一，從公司有幾十人員工開始，一定要把自己情懷大聲說出來。

　　在每一個場合，公司為什么做這件事情?創(chuàng)始人為什么做這件事情?我們所有人在這個公司，我們希望這個公司變成什么樣，不但自己講，自己的VP、總監(jiān)，要找一批也相信這件事的人跟你一起。

　　第二，打仗是做文化最好的方法。

　　打仗為什么這么重要?任何團隊一打仗相當于部隊在做急行軍一樣，所有問題都會暴露出來。如果你說一個任務(wù)，本來6個月要完成的，通過打仗可能壓縮到3個月。你看看團隊會有什么反應(yīng)?如果你的員工在公司沒有更好的心情會走吧，抗不住會抱怨;如果技術(shù)不行會出現(xiàn)Bug，會手忙腳亂;如果你的公司的團隊接受不了高壓的壓力，他是個小白兔，小白兔是不行的。

　　一個公司很容易養(yǎng)小白兔，尤其是在公司非常順發(fā)展的時候。第二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)常腦子放電影回想之前的事情，想2011年、2012年當時趕集第一年年會非常嗨，所有人看見浩涌跟看見神一樣，很厲害帶領(lǐng)我們?nèi)诹诉@么多錢往前沖——這是非常幸福的一件事情。但真正打仗來臨時，這時的員工他們是小白兔，他們覺得留在這個公司有光環(huán)，融了很多錢，我們將來可以上市，他在算手上股票可以值多少錢——這個團隊是打不贏的，對手來時會被弄得很慘。真正的團隊，壓到一年只有三天休息時，看他什么樣的表現(xiàn)，厲害的人在這個團隊一定會成長得非�？�。只要一打仗好的人會留下來，不好的人會離開。

　　當然打仗是非常細致的。

　　①打仗需要人力資源的支持。

　　跟大家分享怎么建團隊、怎么做規(guī)劃、HR的知識，包括相關(guān)活動激勵等都要跟上、如何定目標、如何讓大家有儀式感，這些東西都可以去做。

　　②一定要定挑戰(zhàn)式目標。

　　目標出來后帶著大家一起討論，一起分享，不但是公司業(yè)務(wù)目標，還有財務(wù)指標，瓜子明年財務(wù)預(yù)期跟所有VP分享，每個季度開會都把財務(wù)拉開給他看：市場花了多少錢?營銷是多少?我們什么時候盈利?每個月虧多少錢?我們都給他看。

　　再去打仗，所有人能夠團結(jié)在一起。當你和他們一塊定目標、一塊激勵時。大家為了達到這個目標時，有的人會說我缺人;有的說我團隊偏弱，而且會給HR提要求說能不能招人快一點、財務(wù)審批能不能不要那么慢，大家開會效率能不能高一些?

　　為什么有些事只有VP才能推得動呢?如果你是VP，很多事情只有VP推得動，那么這個公司是有問題的;VP也是這樣，如果一個部門的事情，部門和部門溝通只有VP才能推動，這個部門是有問題的。一打仗所有問題會暴露出來。因為HR、行政財務(wù)是有抱怨的，原來之前在公司不是發(fā)發(fā)工資，做做財務(wù)預(yù)算就完事了嗎?在戰(zhàn)爭中各個環(huán)節(jié)中每個人都是非常重要的一環(huán)，是相互配合的，這樣才能形成一個非常完整的整體。對HR、財務(wù)來說，他覺得打仗打贏了跟我相關(guān)，是有榮譽感的，這是所有人擰在一起后最好的結(jié)果。