1980年公司業(yè)績慘淡，看不見未來，無奈宣布破產(chǎn);2004年主打產(chǎn)品被迫停止銷售，公司再一次面臨絕境。

　　即便是在全球有1700多家門店的吉野家，在二三十年內(nèi)也曾遭受兩次重大危機，但都從中脫險，奇跡生還。

　　闖過倒閉和產(chǎn)品衰退鬼門關(guān)的背后，是吉野家上任社長安部修仁所磨煉出的“逆境經(jīng)營學”，尤其是他對領(lǐng)導力的感悟，不僅是幫助吉野家死而復生的關(guān)鍵，也是不少餐飲老板亟需修煉的盲點。

　　站在比自己更高的立場看問題

　　在公司里工作，誰都會有感到左右為難的時候，站在高處看問題的話，就會感到自己對公司的努力是值得的，也會使自己的目標更明確，更不會因為一些小事而悶悶不樂讓自己生氣。

　　剛進公司不久，同事們做事經(jīng)常會征求我的意見，或者把我推舉為代表發(fā)言。究其原因，我想是因為公司的同事都在抱怨、發(fā)牢騷的時候，唯獨我有不同見解的緣故。

　　見解不同，我想大半是因為視角不同。大家都是站在各自立場出發(fā)來發(fā)表意見的，而我是站在高處來把握和認識事物的。

　　正因為如此，如果是做店長就不能站在店長而是區(qū)域經(jīng)理的角度;如果當區(qū)域經(jīng)理就應(yīng)站在營業(yè)部長的角度;如果是營業(yè)部長那就應(yīng)站在經(jīng)營者的角度考慮問題。

　　考慮問題如果僅僅從自身角度出發(fā)，坦白講有八成都是牢騷和不滿。雖然有時可能會有人為你指出錯誤并使之得到修正，但畢竟這種情況是很少的。

　　關(guān)于只考慮自己立場的危險性，作為創(chuàng)業(yè)者的松田瑞穗先生(吉野家創(chuàng)始人)曾不止一次的闡述過：“當你付出努力、認真工作時，你就能漸漸深入進去，這樣在縱向上雖然變深了，但你的視野卻變窄了。所以不聽旁人的意見是不行的。”

　　這里有一個笑談，當松田先生的筑地店年銷售額達到1億之后，曾苦惱于找不到下一個目標在哪里。在一次研討會上，顧問對他說：“如果開兩家店，銷售額不就有2億了嗎?”據(jù)說當時松田先生深受震動。他只想到開一家讓銷售額達到極致的店，但卻沒有多開幾家店這樣單純的想法。

　　松田先生還說過：“不要讓自己視野變狹窄，成天只對別人作評價的人是沒什么出息的。”

　　所以，應(yīng)有意識地讓自己多站在自己想法的對立面來思考。如果總能把自己的想法放在群體之中去考慮是否正確，就能做到客觀看問題。

　　不要拿自己的長處和下屬短處比較

　　現(xiàn)在雖然我是吉野家D&C這么大一個企業(yè)的社長，但考慮經(jīng)營方法則是店長的事。好領(lǐng)導自會帶出由出色部下組成的優(yōu)秀團隊，無能的領(lǐng)導留不住優(yōu)秀人才。

　　領(lǐng)導一般存在什么問題?借用松田先生的話說：“大部分的上司都拿部下的短處和自己的長處作比較，這樣的人怎么能有進步?”

　　總拿自己的長處跟部下的短處作比較，領(lǐng)導會覺得自己很了不起而部下都是笨蛋。這樣做不但不能激發(fā)出部下優(yōu)秀的能力，還會使團隊灰心失望，認為“如果沒有這么個上司，自己一定會心情愉快，工作順利”。

　　領(lǐng)導很關(guān)鍵。有才能的人在無能的領(lǐng)導下面不會有好的發(fā)揮，而一家很糟糕的公司換一個領(lǐng)導也許會變得充滿戰(zhàn)斗力。領(lǐng)導的責任，主要是營造適合人才發(fā)揮才能的環(huán)境。

　　“好孩子”對于團隊是最大的破壞

　　我學習經(jīng)營，破產(chǎn)之前的老師是松田先生，公司重建過程中的老師是財產(chǎn)管理人增岡章三先生。他們都非常嚴格。

　　吉野家在制定了分店數(shù)量擴建到200家的目標的時候，恰好有一次松田先生去看賽車。

　　在興奮之余他說了這樣的話：“賽車在時速超過200公里后，遇到轉(zhuǎn)彎時方向盤要向反方向轉(zhuǎn)一點。經(jīng)營公司也是一樣的，分店超過200家后，在這之前一貫沿用的組織結(jié)構(gòu)、年度計劃和制度都要作調(diào)整，不變化是不行的。”

　　在一般人看來，這也許是個瘋狂的想法。但從另一個角度解釋看其必要性的話，這實際上是個很簡單貼切的比喻。

　　為了發(fā)揮團隊里每個人的作用，對于部下的能力要求會很高，而上級需要的是對于現(xiàn)狀敢于獻逆耳忠言和能承擔困難任務(wù)的部下。如果換一種說法，那就是誰都不敢得罪的人是發(fā)揮不了自己作用的。

　　松田先生曾經(jīng)這樣說過：“整天怨天尤人的家伙對于一個團隊是最大的破壞。”有什么事發(fā)生時，增岡先生不會親自出馬，而只是跟相關(guān)負責人談一談，然后在事情解決之前一直密切關(guān)注。

　　“不要變成好孩子。”

　　在公司里，對于上司抱有不滿這雖然是正常的，但不能到處充斥著些只知道抱怨而不和上司做任何交流的家伙。

　　這些人對上司也提不出意見和建議，或者根本沒有自己的想法，對誰都是陽奉陰違，而由這樣的人組成的團隊根本發(fā)揮不了作用。明白人都知道這一點。

　　讓所有人都知道經(jīng)營策略

　　我當社長之后發(fā)現(xiàn)的一個經(jīng)營之道是：“所有人之間都要盡量不發(fā)生誤解，所有人都應(yīng)充分了解要做的事情，才能做到溝通無障礙。”此時吉野家的員工已經(jīng)達到了近1000人，在領(lǐng)導方面必須要簡單有效。

　　舉個例子，2006年再次停止進口美國牛肉之后，員工們都表現(xiàn)得焦慮不安。于是我把自己想表達的經(jīng)營上的策略，以幾個字電文的形式傳達給他們。

　　相反，如果每次我做傳達都是仔細叮囑，雖然看起來在跟員工分享經(jīng)營策略，但也會出現(xiàn)只會按照指示行事的現(xiàn)象。

　　雖說我的決定可能是各種選擇中最可行的那一個，但還是希望部下保持著懷疑的習慣。特別是經(jīng)營干部，他們是不能停止思考的。

　　松田先生和增岡先生留下來的“將傳言一直傳下去”的說法也讓我一直很受用。

　　在傳達公司消息方面，吉野家辦有公司刊物，還會組織員工進行培訓。但最有效的方法是在日常工作中向員工傳達思想和情況，因為員工之間會相互傳播上級傳達的意思。

　　這些消息通過員工之間互相傳播馬上就會傳遍整個公司，這是任何現(xiàn)代化傳播工具都比不了的。

　　越是身處險境，領(lǐng)導者越要鎮(zhèn)定自若

　　“哎呀呀，看把你們給愁的”。

　　2006年1月21日(星期六)上午10點，8個任專職董事和常務(wù)董事的經(jīng)營干部聚集到了吉野家D&C本部會議室，大家個個表情沉重。從我進來說這一句開始，會議室終于傳出笑聲。

　　這并不是個說俏皮話的場合，事實上情況非常嚴峻：2005年12月，日本政府就恢復進口美國牛肉達成協(xié)議，僅僅一個月后又以在美國進口牛肉的特定部位上發(fā)現(xiàn)了危險為由，再次停止進口美國牛肉。我們只能將定于2月11日牛肉飯重新開張的日子，再次延期。

　　越是到這個時候領(lǐng)導者越要鎮(zhèn)定自若。對外我還出席了業(yè)界團體的新年聚會，對媒體追問說“無可奉告”。但對內(nèi)卻一點也不含糊其辭。

　　會議開始不到30分鐘，我就明確申明牛肉飯重新開張延期，畢竟根據(jù)相關(guān)報告預測到牛肉配送不能如期進行，考慮到輿論的反應(yīng)，“延期開張”是較為妥當和周全的做法。

　　會議制定了事后的應(yīng)對策略后，于上午11點結(jié)束。出門時大家臉上已沒有了悲壯表情。一掃剛聽說停止進口牛肉時的頹廢，吉野家又恢復了以往的活力。

　　小結(jié)

　　這是個不管什么企業(yè)都會突然直面危機的時代，甚至是最優(yōu)秀的企業(yè)也會因不良事件而被消費者冷落。既然風險是不能完全避免的，那就必須考慮在逆境中立于不敗之地的經(jīng)營策略。

　　除了吉野家，還沒有哪家日本企業(yè)能夠在二三十年之內(nèi)兩次從重大危機中脫險。所以，吉野家的逆境經(jīng)營學值得每一個餐飲老板學習。

　　再復盤一下領(lǐng)導力管理的5個重點：

　　1、常站在上級的位置思考問題;

　　2、不要拿自己的長處和下屬短處比較，領(lǐng)導的責任是營造適合人才發(fā)揮才能的環(huán)境;

　　3、善于聆聽逆耳忠言，誰都不敢得罪的人發(fā)揮不了自己的作用;

　　4、讓所有人都知道經(jīng)營策略，讓管理輕松有效;

　　5、越是身處險境，領(lǐng)導者越要鎮(zhèn)定自若;

　　整編自《吉野家的逆境經(jīng)營學》 戶田顯司著，有刪改。

　　原文標題：30年兩度死里逃生的逆境經(jīng)營學：這5種領(lǐng)導力是“闖關(guān)”大前提!

　　作者：內(nèi)參君

　　來源：餐飲老板內(nèi)參