他讓公司30年兩度死里逃生的逆境經(jīng)營(yíng)學(xué)是什么？

　　1980年公司業(yè)績(jī)慘淡，看不見(jiàn)未來(lái)，無(wú)奈宣布破產(chǎn);2004年主打產(chǎn)品被迫停止銷售，公司再一次面臨絕境。

　　即便是在全球有1700多家門店的吉野家，在二三十年內(nèi)也曾遭受兩次重大危機(jī)，但都從中脫險(xiǎn)，奇跡生還。

　　闖過(guò)倒閉和產(chǎn)品衰退鬼門關(guān)的背后，是吉野家上任社長(zhǎng)安部修仁所磨煉出的“逆境經(jīng)營(yíng)學(xué)”，尤其是他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的感悟，不僅是幫助吉野家死而復(fù)生的關(guān)鍵，也是不少餐飲老板亟需修煉的盲點(diǎn)。

　　站在比自己更高的立場(chǎng)看問(wèn)題

　　在公司里工作，誰(shuí)都會(huì)有感到左右為難的時(shí)候，站在高處看問(wèn)題的話，就會(huì)感到自己對(duì)公司的努力是值得的，也會(huì)使自己的目標(biāo)更明確，更不會(huì)因?yàn)橐恍┬∈露鴲瀽灢粯?lè)讓自己生氣。

　　剛進(jìn)公司不久，同事們做事經(jīng)常會(huì)征求我的意見(jiàn)，或者把我推舉為代表發(fā)言。究其原因，我想是因?yàn)楣�司的同事都在抱怨、發(fā)牢騷的時(shí)候，唯獨(dú)我有不同見(jiàn)解的緣故。

　　見(jiàn)解不同，我想大半是因?yàn)橐暯遣煌�。大家都是站在各自立�?chǎng)出發(fā)來(lái)發(fā)表意見(jiàn)的，而我是站在高處來(lái)把握和認(rèn)識(shí)事物的。

　　正因?yàn)槿绱�，如果是做店長(zhǎng)就不能站在店長(zhǎng)而是區(qū)域經(jīng)理的角度;如果當(dāng)區(qū)域經(jīng)理就應(yīng)站在營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)的角度;如果是營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)那就應(yīng)站在經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問(wèn)題。

　　考慮問(wèn)題如果僅僅從自身角度出發(fā)，坦白講有八成都是牢騷和不滿。雖然有時(shí)可能會(huì)有人為你指出錯(cuò)誤并使之得到修正，但畢竟這種情況是很少的。

　　關(guān)于只考慮自己立場(chǎng)的危險(xiǎn)性，作為創(chuàng)業(yè)者的松田瑞穗先生(吉野家創(chuàng)始人)曾不止一次的闡述過(guò)：“當(dāng)你付出努力、認(rèn)真工作時(shí)，你就能漸漸深入進(jìn)去，這樣在縱向上雖然變深了，但你的視野卻變窄了。所以不聽(tīng)旁人的意見(jiàn)是不行的。”

　　這里有一個(gè)笑談，當(dāng)松田先生的筑地店年銷售額達(dá)到1億之后，曾苦惱于找不到下一個(gè)目標(biāo)在哪里。在一次研討會(huì)上，顧問(wèn)對(duì)他說(shuō)：“如果開(kāi)兩家店，銷售額不就有2億了嗎?”據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)松田先生深受震動(dòng)。他只想到開(kāi)一家讓銷售額達(dá)到極致的店，但卻沒(méi)有多開(kāi)幾家店這樣單純的想法。

　　松田先生還說(shuō)過(guò)：“不要讓自己視野變狹窄，成天只對(duì)別人作評(píng)價(jià)的人是沒(méi)什么出息的。”

　　所以，應(yīng)有意識(shí)地讓自己多站在自己想法的對(duì)立面來(lái)思考。如果總能把自己的想法放在群體之中去考慮是否正確，就能做到客觀看問(wèn)題。

　　不要拿自己的長(zhǎng)處和下屬短處比較

　　現(xiàn)在雖然我是吉野家D&C這么大一個(gè)企業(yè)的社長(zhǎng)，但考慮經(jīng)營(yíng)方法則是店長(zhǎng)的事。好領(lǐng)導(dǎo)自會(huì)帶出由出色部下組成的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)留不住優(yōu)秀人才。

　　領(lǐng)導(dǎo)一般存在什么問(wèn)題?借用松田先生的話說(shuō)：“大部分的上司都拿部下的短處和自己的長(zhǎng)處作比較，這樣的人怎么能有進(jìn)步?”

　　總拿自己的長(zhǎng)處跟部下的短處作比較，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)覺(jué)得自己很了不起而部下都是笨蛋。這樣做不但不能激發(fā)出部下優(yōu)秀的能力，還會(huì)使團(tuán)隊(duì)灰心失望，認(rèn)為“如果沒(méi)有這么個(gè)上司，自己一定會(huì)心情愉快，工作順利”。

　　領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)鍵。有才能的人在無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)下面不會(huì)有好的發(fā)揮，而一家很糟糕的公司換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也許會(huì)變得充滿戰(zhàn)斗力。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，主要是營(yíng)造適合人才發(fā)揮才能的環(huán)境。

　　“好孩子”對(duì)于團(tuán)隊(duì)是最大的破壞

　　我學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)，破產(chǎn)之前的老師是松田先生，公司重建過(guò)程中的老師是財(cái)產(chǎn)管理人增岡章三先生。他們都非常嚴(yán)格。

　　吉野家在制定了分店數(shù)量擴(kuò)建到200家的目標(biāo)的時(shí)候，恰好有一次松田先生去看賽車。

　　在興奮之余他說(shuō)了這樣的話：“賽車在時(shí)速超過(guò)200公里后，遇到轉(zhuǎn)彎時(shí)方向盤要向反方向轉(zhuǎn)一點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)公司也是一樣的，分店超過(guò)200家后，在這之前一貫沿用的組織結(jié)構(gòu)、年度計(jì)劃和制度都要作調(diào)整，不變化是不行的。”

　　在一般人看來(lái)，這也許是個(gè)瘋狂的想法。但從另一個(gè)角度解釋看其必要性的話，這實(shí)際上是個(gè)很簡(jiǎn)單貼切的比喻。

　　為了發(fā)揮團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的作用，對(duì)于部下的能力要求會(huì)很高，而上級(jí)需要的是對(duì)于現(xiàn)狀敢于獻(xiàn)逆耳忠言和能承擔(dān)困難任務(wù)的部下。如果換一種說(shuō)法，那就是誰(shuí)都不敢得罪的人是發(fā)揮不了自己作用的。

　　松田先生曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)：“整天怨天尤人的家伙對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)是最大的破壞。”有什么事發(fā)生時(shí)，增岡先生不會(huì)親自出馬，而只是跟相關(guān)負(fù)責(zé)人談一談，然后在事情解決之前一直密切關(guān)注。

　　“不要變成好孩子。”

　　在公司里，對(duì)于上司抱有不滿這雖然是正常的，但不能到處充斥著些只知道抱怨而不和上司做任何交流的家伙。

　　這些人對(duì)上司也提不出意見(jiàn)和建議，或者根本沒(méi)有自己的想法，對(duì)誰(shuí)都是陽(yáng)奉陰違，而由這樣的人組成的團(tuán)隊(duì)根本發(fā)揮不了作用。明白人都知道這一點(diǎn)。

　　讓所有人都知道經(jīng)營(yíng)策略

　　我當(dāng)社長(zhǎng)之后發(fā)現(xiàn)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)之道是：“所有人之間都要盡量不發(fā)生誤解，所有人都應(yīng)充分了解要做的事情，才能做到溝通無(wú)障礙。”此時(shí)吉野家的員工已經(jīng)達(dá)到了近1000人，在領(lǐng)導(dǎo)方面必須要簡(jiǎn)單有效。

　　舉個(gè)例子，2006年再次停止進(jìn)口美國(guó)牛肉之后，員工們都表現(xiàn)得焦慮不安。于是我把自己想表達(dá)的經(jīng)營(yíng)上的策略，以幾個(gè)字電文的形式傳達(dá)給他們。

　　相反，如果每次我做傳達(dá)都是仔細(xì)叮囑，雖然看起來(lái)在跟員工分享經(jīng)營(yíng)策略，但也會(huì)出現(xiàn)只會(huì)按照指示行事的現(xiàn)象。

　　雖說(shuō)我的決定可能是各種選擇中最可行的那一個(gè)，但還是希望部下保持著懷疑的習(xí)慣。特別是經(jīng)營(yíng)干部，他們是不能停止思考的。

　　松田先生和增岡先生留下來(lái)的“將傳言一直傳下去”的說(shuō)法也讓我一直很受用。

　　在傳達(dá)公司消息方面，吉野家辦有公司刊物，還會(huì)組織員工進(jìn)行培訓(xùn)。但最有效的方法是在日常工作中向員工傳達(dá)思想和情況，因?yàn)閱T工之間會(huì)相互傳播上級(jí)傳達(dá)的意思。

　　這些消息通過(guò)員工之間互相傳播馬上就會(huì)傳遍整個(gè)公司，這是任何現(xiàn)代化傳播工具都比不了的。

　　越是身處險(xiǎn)境，領(lǐng)導(dǎo)者越要鎮(zhèn)定自若

　　“哎呀呀，看把你們給愁的”。

　　2006年1月21日(星期六)上午10點(diǎn)，8個(gè)任專職董事和常務(wù)董事的經(jīng)營(yíng)干部聚集到了吉野家D&C本部會(huì)議室，大家個(gè)個(gè)表情沉重。從我進(jìn)來(lái)說(shuō)這一句開(kāi)始，會(huì)議室終于傳出笑聲。

　　這并不是個(gè)說(shuō)俏皮話的場(chǎng)合，事實(shí)上情況非常嚴(yán)峻：2005年12月，日本政府就恢復(fù)進(jìn)口美國(guó)牛肉達(dá)成協(xié)議，僅僅一個(gè)月后又以在美國(guó)進(jìn)口牛肉的特定部位上發(fā)現(xiàn)了危險(xiǎn)為由，再次停止進(jìn)口美國(guó)牛肉。我們只能將定于2月11日牛肉飯重新開(kāi)張的日子，再次延期。

　　越是到這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者越要鎮(zhèn)定自若。對(duì)外我還出席了業(yè)界團(tuán)體的新年聚會(huì)，對(duì)媒體追問(wèn)說(shuō)“無(wú)可奉告”。但對(duì)內(nèi)卻一點(diǎn)也不含糊其辭。

　　會(huì)議開(kāi)始不到30分鐘，我就明確申明牛肉飯重新開(kāi)張延期，畢竟根據(jù)相關(guān)報(bào)告預(yù)測(cè)到牛肉配送不能如期進(jìn)行，考慮到輿論的反應(yīng)，“延期開(kāi)張”是較為妥當(dāng)和周全的做法。

　　會(huì)議制定了事后的應(yīng)對(duì)策略后，于上午11點(diǎn)結(jié)束。出門時(shí)大家臉上已沒(méi)有了悲壯表情。一掃剛聽(tīng)說(shuō)停止進(jìn)口牛肉時(shí)的頹廢，吉野家又恢復(fù)了以往的活力。

　　小結(jié)

　　這是個(gè)不管什么企業(yè)都會(huì)突然直面危機(jī)的時(shí)代，甚至是最優(yōu)秀的企業(yè)也會(huì)因不良事件而被消費(fèi)者冷落。既然風(fēng)險(xiǎn)是不能完全避免的，那就必須考慮在逆境中立于不敗之地的經(jīng)營(yíng)策略。

　　除了吉野家，還沒(méi)有哪家日本企業(yè)能夠在二三十年之內(nèi)兩次從重大危機(jī)中脫險(xiǎn)。所以，吉野家的逆境經(jīng)營(yíng)學(xué)值得每一個(gè)餐飲老板學(xué)習(xí)。

　　再?gòu)?fù)盤一下領(lǐng)導(dǎo)力管理的5個(gè)重點(diǎn)：

　　1、常站在上級(jí)的位置思考問(wèn)題;

　　2、不要拿自己的長(zhǎng)處和下屬短處比較，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是營(yíng)造適合人才發(fā)揮才能的環(huán)境;

　　3、善于聆聽(tīng)逆耳忠言，誰(shuí)都不敢得罪的人發(fā)揮不了自己的作用;

　　4、讓所有人都知道經(jīng)營(yíng)策略，讓管理輕松有效;

　　5、越是身處險(xiǎn)境，領(lǐng)導(dǎo)者越要鎮(zhèn)定自若;

　　整編自《吉野家的逆境經(jīng)營(yíng)學(xué)》 戶田顯司著，有刪改。

　　原文標(biāo)題：30年兩度死里逃生的逆境經(jīng)營(yíng)學(xué)：這5種領(lǐng)導(dǎo)力是“闖關(guān)”大前提!

　　作者：內(nèi)參君

　　來(lái)源：餐飲老板內(nèi)參