估值兩千多億的順豐錯過了成為更偉大企業(yè)的機會？

　　3) 電商件靠近新業(yè)態(tài)，孕育更多跨界機會，而商務(wù)件已漸瓶頸。

　　電商件更貼近商流和資金流、貼近更年輕的產(chǎn)業(yè)、更活躍的需求，更加多樣客戶群，更大的創(chuàng)新空間，更加信息化網(wǎng)絡(luò)化的場景。更容易萌發(fā)新技術(shù)和新模式。比如說智能倉儲、大數(shù)據(jù)、機器人，AI。靠得越近機會越大。

　　相反商務(wù)件業(yè)務(wù)更碎片化，數(shù)據(jù)含金量低(不含商流信息)，場景和客戶更傳統(tǒng)。增長瓶頸越來越明顯。國際數(shù)據(jù)表明商務(wù)件最終增速與經(jīng)濟增速趨于一致，而隨著各種電子辦公、政務(wù)電子化、電子發(fā)票、電子簽章等應(yīng)用，增速將越來越緩。

　　順豐繼續(xù)專注商務(wù)件，固然能夠形成壟斷，但是逐步加拉帕戈斯化。外面對手們通過競爭搏殺和各種跨界合作而不斷演進，一旦他們長成了大鱷，誰又能忍住誘惑，放過票均單價高出1倍的商務(wù)件市場呢?

　　五、電商件的核心在于低成本

　　為什么順豐不能做好電商件呢?許多人理解是順豐不為也，而沒有看到順豐從2012年起的一系列內(nèi)部努力和不足為外人道的辛酸， 順豐對電商的癡念長期存在，順豐不做電商，實在是不能也。主要因為 電商件和商務(wù)件本質(zhì)差別：生產(chǎn)工具與生活工具。兩者需求完全不一致。順豐的優(yōu)質(zhì)服務(wù)顯得性能過剩，性價比太差，因而不被電商客戶接受。

　　1) 電商件多為批量發(fā)件，對價格極為敏感。

　　生產(chǎn)工具和生活工具的使用頻次有天差地別。商務(wù)件(個人件)，寄件頻次極低。一票省10元，一年也省不了多少。順豐曾給員工每年10票的7折優(yōu)惠件，但大多數(shù)員工用不完。但若一個淘寶店每月發(fā)件1萬票。每票少1元，年利潤就增加12萬。通達系往往在三毛五毛之間廝殺，價格高出5元甚至10元以上的順豐如何切的進來?

　　2014年小米曾公開數(shù)據(jù)，二季度使用順豐614萬單。假如小米拿到順豐7折，即16元均價，如果切換至10元均價的通達，則全年節(jié)省成本達1.5億元。因此不難理解順豐對現(xiàn)有VIP電商客戶，也要擔心被服務(wù)進步很快的通達所搶走，畢竟相差的是幾億元的利潤。

　　2) 電商件有更大的容錯空間，服務(wù)質(zhì)量要求低

　　網(wǎng)購買家同時購買商品和快遞服務(wù)，商品是核心，而非快遞。商品是可復制的，因此快遞異常(丟失/延誤)的后果可控，大不了退款或補寄，容錯空間大。壞處是通達被人詬病的是時效不穩(wěn)和差評服務(wù)。通達一直想推保價服務(wù)，總做不起來，原因在于按上面例子，每票只加5毛保價費，每年要多花6萬。

　　而商務(wù)件多是難復制的票據(jù)、文件、個人物品，丟失或者延誤的影響遠遠超出快遞托寄物本身，哪怕丟一票損失可能非常巨大，因此對服務(wù)質(zhì)量有著更高要求。

　　3) 電商件的決策方對服務(wù)質(zhì)量直接感知度不強。

　　付錢者才是企業(yè)的上帝�？爝f企業(yè)本就只需在乎寄件人感受，收件的買家?guī)缀醪恢苯痈跺X，卻常想要上帝的待遇。此時就要看收件人的意見能否影響寄件人決策。淘寶店家寄包裹，賣家和買家關(guān)系較弱，賣家不直接關(guān)注時效和服務(wù)，反正全網(wǎng)都差不多，只要客戶不投訴，不差評就無所謂。真正會因物流快慢而影響購物決策的買家早跑到京東那了。但是商務(wù)件收件人和寄件人關(guān)系密切，且直接溝通。寄件人甚至比收件人更關(guān)注時效和安全，對服務(wù)感知更強。

　　客戶群完全不同。順豐和通達在各自領(lǐng)域互有優(yōu)勢，本是市場演進的正常結(jié)果。但掌握話語權(quán)的白領(lǐng)、媒體、普通消費者，只偶爾寄幾票商務(wù)件/個人件，電商收件倒是很多，但多不直接付款。 他們深感通達與順豐服務(wù)差距，卻從不用care兩者之間的懸殊成本。使得整個社會對二者口碑出現(xiàn)一片倒。但不管消費者多么不喜歡通達，多么喜愛順豐，一旦淘寶包郵的時候讓消費者加價改順豐，多數(shù)就不干了。此時他們就和店鋪老板一樣，必須權(quán)衡順豐在電商件必要性和性價比。

　　錙銖必較的價格戰(zhàn)，讓貴了一倍的順豐只能尋找狹小的細分空間，如高客單價、高端品牌、高時效要求的細分市場，可惜這些品類電商電商滲透率本來就低，主要線上市場，還都被京東等自營B2C自家包圓了。 順豐在電商里的邊緣化就不難理解了。

　　六、順豐不是沒有電商物流的機會，但遺憾的錯失了

　　王衛(wèi)在2013年統(tǒng)一內(nèi)部思想后，立刻從三大方向著手：1)建設(shè)電商快遞產(chǎn)品和倉配網(wǎng)絡(luò);2)切入生鮮、冷運、汽配等垂直市場，3)自己干電商。如今電商特惠導致利潤率跳水，被迫放棄。倉配業(yè)務(wù)2016年增長25%僅為同行一半，也算失敗。生鮮、冷運沒有迎來市場大爆發(fā)，難以盈利。順豐優(yōu)選不冷不熱，嘿客成為一時笑談。

　　順豐切入電商件失敗原因在于：忽視電商件的本質(zhì)，高估了服務(wù)和品牌的作用，想在B2B（商務(wù)件）同一張網(wǎng)絡(luò)上嫁接電商物流，以致從未將電商件成本降至通達系的水平。為支持商務(wù)件的快速、安全、穩(wěn)定、響應(yīng)及時、售后等優(yōu)勢而大量配置的資源，對電商件是巨大浪費。

　　結(jié)果就如順豐所經(jīng)歷的，不借助大網(wǎng)推動不了，一旦混網(wǎng)經(jīng)營，電商件成本無競爭力，商務(wù)件質(zhì)量和盈利被拉低，品牌和價格體系出現(xiàn)混亂。 這是基因的問題，也是抉擇問題。順豐沒徹底轉(zhuǎn)型的必要，也未必打得過通達，且存在大量風險，穿鞋害怕光腳的，如何下得了破釜沉舟的決定，失敗是必然的。

　　回首望順豐不是真的沒有機會，都在猶豫中錯失了機遇：

　　1) 錯失的B2C物流

　　如果2010年左右在網(wǎng)商“苦通達久矣”之際，順豐把握住B2C的大勢和自營電商的痛點，果斷投入戰(zhàn)略資源進軍B2C物流，此時的劉強東未必有足夠強的理由，力排眾議冒險自建物流?或許能形成B2C+順豐 vs C2C+通達的格局呢?可惜此時順豐上下對電商還是不屑。待到2013年B2C已然占據(jù)半壁江山時，順豐再轉(zhuǎn)身，發(fā)現(xiàn)連蘇寧易迅都開始建物流的時候，最有可能的B2C盟友都成了對手。

　　2)被菜鳥搶走的倉配機會

　　2013年已經(jīng)意識到電商巨大價值的順豐，選擇在倉配解決方案上打個翻身仗。倉配對資本投入和服務(wù)深度要求更高，批量發(fā)件也可大幅降低成本。憑借在資金、技術(shù)、團隊、品牌的優(yōu)勢，面對通達，順豐有大概率獲勝�？上�2013年冒出局外人菜鳥，攜阿里在人、錢、名的支持，打破物流界的封閉圈，縱橫捭闔。生生搶走了這攤生意。