菜鳥整合資源，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、推動實(shí)現(xiàn)電子化，加強(qiáng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用、協(xié)調(diào)多種運(yùn)力分工，全國大肆建倉，收購各種干線/倉儲/設(shè)備/落地配、推廣各種創(chuàng)新技術(shù)。幾年間就打通任督二脈，將淘寶物流提升一大截，帶飛通達(dá)，還認(rèn)了圓通作為干兒子。順豐全國建了近百個電商倉，組成巨大的一張倉網(wǎng)，但架不住菜鳥一手拿淘寶流量威脅，一手拿極致成本絞殺，且沒有任何電商經(jīng)驗(yàn)，幾場仗后一敗涂地。

　　3)錯過的雙網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的戰(zhàn)略

　　早在2013年順豐也曾討論另起爐切入電商，解決兩種模式打架的痼疾，收購是選項(xiàng)之一。當(dāng)時快遞業(yè)未被資本青睞，上市都遙遠(yuǎn)無期。如果順豐真收購?fù)ㄟ_(dá)中的一家，然后導(dǎo)入管理與技術(shù)。那么今天雙品牌在手，獨(dú)立運(yùn)營，兩頭通殺未必不可能。

　　12年8月 申通收購天天快遞僅花了1.6億元 。 11年中通件量不到3億票，營業(yè)收入就10億左右 ，利潤才1億多。通過換股甚至都不要付出真金白銀。可惜順豐最終沒有狠下心來，一是過度自信，二是未預(yù)判到菜鳥的橫空出世，更重要的是所謂的優(yōu)越感(當(dāng)時順豐招聘都不要通達(dá)出來的，同行業(yè)只有國際四大才入眼)。然而今天的通達(dá)早就一一上市成為了資本寵兒， 中通近百億美元市值 。順豐再想談收購，即使有可能，也要付出巨大代價。而像速爾、優(yōu)速、跨越等中小快遞都在奔著IPO，收購成本要支付很高PE，就算收購也無法改變整體格局。

　　4)混亂變革浪費(fèi)寶貴的三年時間

　　在最關(guān)鍵的時候順豐陷入了幾年的試錯與空耗。從2013年的產(chǎn)品泛濫，2014年事業(yè)部全面出擊，再到15/16年的反反復(fù)復(fù)的戰(zhàn)略調(diào)整和組織架構(gòu)調(diào)整。后果就如一位離職老員工所說的：

　　“錢只是小事，第一對整個士氣有非常大影響，高層威信和員工銳氣大幅受挫。在此之前，順豐人自視無所不能，無論是電商還是金融，敢想敢沖，面對京東阿里，絕不膽怯。此后內(nèi)部員工變得保守謹(jǐn)慎，對上對下缺乏信任，慢慢認(rèn)命只能做物流，再加上創(chuàng)新失敗后對人員的冷血切割，使得大批人才要么離職，要么龜縮速運(yùn)BG甚至地區(qū)以求茍安。人才與戰(zhàn)略決斷力的流失，比錢的流失更致命。 第二是時間，順豐折騰的這兩三年，本是快遞業(yè)群雄爭霸最重要的一段時間，然而組織架構(gòu)的空耗，業(yè)務(wù)多元化的失敗，使其錯過了與競爭對手拉開距離的最好時間。三年時間足夠菜鳥和通達(dá)，大幅度追趕了。”

　　王衛(wèi)在2015年還在勸大家擁抱變革，但到了2016年才內(nèi)部反省 ：

　　“原因主要在于我自己比較激進(jìn)，高估了我們的能力，把攤子、規(guī)模鋪得太大，導(dǎo)致各種成本居高不下，進(jìn)而對員工造成了一定的沖擊和影響，有些員工甚至因此離開了公司。進(jìn)入2016年，順豐肯定不會像2015年那樣“大動干戈”，要奪回2015年失去的一些機(jī)遇。”

　　5) 最可惜的放棄了提前上市借力發(fā)展(和試錯)的機(jī)會

　　最早關(guān)于順豐上市的傳聞在2012年，拒掉投行幾十萬的飯局更是內(nèi)部樂道的傳奇。但今天看來，當(dāng)初的執(zhí)拗有些諷刺。 有報(bào)道指出2015年末的現(xiàn)金流其實(shí)都是非常緊張的 ，順豐的發(fā)展一直處于缺錢狀態(tài)。順豐商業(yè)的失敗不算什么，因?yàn)橘Y源缺乏不敢試錯才讓人惋惜。去年有人指出：

　　順豐在當(dāng)時最該“冒進(jìn)”的卻在“穩(wěn)步推進(jìn)”，2014年到2016年4月底，僅購進(jìn)16架飛機(jī)，達(dá)到30架自有全貨機(jī)�？砂l(fā)力僅半年的圓通航空，一口氣訂購了20架飛機(jī)。市場競爭就這么殘酷而諷刺，此消彼長中，競爭對手平白多估值了上百億，而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

　　2012年的順豐，領(lǐng)先其他快遞不止一個身位，又帶著絕對的主角光芒，王衛(wèi)更差點(diǎn)入選當(dāng)年年度經(jīng)濟(jì)人物。即使嘿客和優(yōu)選犯錯，但在O2O與生鮮電商的大泡沫下，反而是極好的故事， 彼時本應(yīng)迅速上市，融資擴(kuò)張，卻畫地為牢，自我設(shè)限。不去借助資本的力量，拉開與對手的差距。竟學(xué)龜兔賽跑，在終點(diǎn)線上白白等了5年，直到2016年末和三通一達(dá)“攜手上市”。

　　相反圓通先拉來阿里投資，然后果斷A股上市，跑贏順豐成為快遞第一股，接著各種渠道圈錢，大舉并購擴(kuò)張。繼續(xù)以飛機(jī)為例，順豐9年發(fā)展至今，飛機(jī)總數(shù)51架，而圓通2020年也要有50架飛機(jī)。這就是順豐所鄙視的資本的力量。2016年下半年開始四五家擠在一個時間上市，設(shè)想幾家老板在最后幾天，互相打探，一日未計(jì)爭先恐后，想必那時候順豐高層一定是五味雜陳。

　　七、錯過電商之后，未來拿什么去補(bǔ)救？

　　1) 豐巢是把雙刃劍，福禍未可知

　　快遞柜的興起，其實(shí)削弱了順豐在時效和服務(wù)感知的優(yōu)勢， 雙十一順豐時效僅領(lǐng)先6個小時�，F(xiàn)在都等到晚上從快遞箱取件。將所有快遞的時效和服務(wù)拉到了一個水平，不利于消費(fèi)者對于順豐優(yōu)勢的感知，順豐的溢價基礎(chǔ)就會動搖。長遠(yuǎn)來看對順豐未必有利。不過這場仗是由快遞柜企業(yè)發(fā)起的，順豐只屬被動應(yīng)戰(zhàn)。就算是割肉，好歹刀子最終變成自己的。盈利模式不清晰，且由于件量占比很少，為通達(dá)做了嫁衣。

　　2)國際化將十分艱難，收購是最可能路徑

　　中國市場是美國的幾倍，確有可能把順豐推得更高。但是國際化之路仍將非常艱難。因?yàn)楝F(xiàn)有的巨頭是伴隨著全球化下國際商業(yè)快遞從無到有發(fā)展起來的，很難說清是先有國際快遞市場還是有國際快遞企業(yè)，二者共同成長。但這個從無到有的過程已經(jīng)沒有了。順豐的國際化門檻沒有任何折扣。而這些年激烈的競爭，效率優(yōu)化到了極致，價格戰(zhàn)的空間不大。現(xiàn)在順豐殺入這片紅海，很難將成本減至更低，也難在服務(wù)上做的更好。后期順豐國際化應(yīng)是想借道跨境電商，但小包業(yè)務(wù)并不能幫助順豐迅速建立真正的目的國網(wǎng)絡(luò)。所以順豐國際化的道路很可能未來只剩下靠錢并購。

　　3) 冷運(yùn)本質(zhì)仍是電商物流，價格戰(zhàn)難以避免

　　除了少數(shù)醫(yī)藥、特食外，無論是小龍蝦還是大宅蟹、查干魚，冷運(yùn)都是服務(wù)于商品銷售的。本質(zhì)上還是電商件。和電商件一樣，價格戰(zhàn)后期不可能避免。要想在龐大的冷鏈?zhǔn)袌鲇兴�建��，正確的方向是通過管理和技術(shù)，在滿足基本需求的同時，盡可能降低成本，騰出更大的盈利空間。