估值兩千多億的順豐錯(cuò)過(guò)了成為更偉大企業(yè)的機(jī)會(huì)？

　　菜鳥(niǎo)整合資源，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、推動(dòng)實(shí)現(xiàn)電子化，加強(qiáng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用、協(xié)調(diào)多種運(yùn)力分工，全國(guó)大肆建倉(cāng)，收購(gòu)各種干線/倉(cāng)儲(chǔ)/設(shè)備/落地配、推廣各種創(chuàng)新技術(shù)。幾年間就打通任督二脈，將淘寶物流提升一大截，帶飛通達(dá)，還認(rèn)了圓通作為干兒子。順豐全國(guó)建了近百個(gè)電商倉(cāng)，組成巨大的一張倉(cāng)網(wǎng)，但架不住菜鳥(niǎo)一手拿淘寶流量威脅，一手拿極致成本絞殺，且沒(méi)有任何電商經(jīng)驗(yàn)，幾場(chǎng)仗后一敗涂地。

　　3)錯(cuò)過(guò)的雙網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略

　　早在2013年順豐也曾討論另起爐切入電商，解決兩種模式打架的痼疾，收購(gòu)是選項(xiàng)之一。當(dāng)時(shí)快遞業(yè)未被資本青睞，上市都遙遠(yuǎn)無(wú)期。如果順豐真收購(gòu)?fù)ㄟ_(dá)中的一家，然后導(dǎo)入管理與技術(shù)。那么今天雙品牌在手，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，兩頭通殺未必不可能。

　　12年8月 申通收購(gòu)天天快遞僅花了1.6億元 。 11年中通件量不到3億票，營(yíng)業(yè)收入就10億左右 ，利潤(rùn)才1億多。通過(guò)換股甚至都不要付出真金白銀�？上ы権S最終沒(méi)有狠下心來(lái)，一是過(guò)度自信，二是未預(yù)判到菜鳥(niǎo)的橫空出世，更重要的是所謂的優(yōu)越感(當(dāng)時(shí)順豐招聘都不要通達(dá)出來(lái)的，同行業(yè)只有國(guó)際四大才入眼)。然而今天的通達(dá)早就一一上市成為了資本寵兒， 中通近百億美元市值 。順豐再想談收購(gòu)，即使有可能，也要付出巨大代價(jià)。而像速爾、優(yōu)速、跨越等中小快遞都在奔著IPO，收購(gòu)成本要支付很高PE，就算收購(gòu)也無(wú)法改變整體格局。

　　4)混亂變革浪費(fèi)寶貴的三年時(shí)間

　　在最關(guān)鍵的時(shí)候順豐陷入了幾年的試錯(cuò)與空耗。從2013年的產(chǎn)品泛濫，2014年事業(yè)部全面出擊，再到15/16年的反反復(fù)復(fù)的戰(zhàn)略調(diào)整和組織架構(gòu)調(diào)整。后果就如一位離職老員工所說(shuō)的：

　　“錢(qián)只是小事，第一對(duì)整個(gè)士氣有非常大影響，高層威信和員工銳氣大幅受挫。在此之前，順豐人自視無(wú)所不能，無(wú)論是電商還是金融，敢想敢沖，面對(duì)京東阿里，絕不膽怯。此后內(nèi)部員工變得保守謹(jǐn)慎，對(duì)上對(duì)下缺乏信任，慢慢認(rèn)命只能做物流，再加上創(chuàng)新失敗后對(duì)人員的冷血切割，使得大批人才要么離職，要么龜縮速運(yùn)BG甚至地區(qū)以求茍安。人才與戰(zhàn)略決斷力的流失，比錢(qián)的流失更致命。 第二是時(shí)間，順豐折騰的這兩三年，本是快遞業(yè)群雄爭(zhēng)霸最重要的一段時(shí)間，然而組織架構(gòu)的空耗，業(yè)務(wù)多元化的失敗，使其錯(cuò)過(guò)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離的最好時(shí)間。三年時(shí)間足夠菜鳥(niǎo)和通達(dá)，大幅度追趕了。”

　　王衛(wèi)在2015年還在勸大家擁抱變革，但到了2016年才內(nèi)部反省 ：

　　“原因主要在于我自己比較激進(jìn)，高估了我們的能力，把攤子、規(guī)模鋪得太大，導(dǎo)致各種成本居高不下，進(jìn)而對(duì)員工造成了一定的沖擊和影響，有些員工甚至因此離開(kāi)了公司。進(jìn)入2016年，順豐肯定不會(huì)像2015年那樣“大動(dòng)干戈”，要奪回2015年失去的一些機(jī)遇。”

　　5) 最可惜的放棄了提前上市借力發(fā)展(和試錯(cuò))的機(jī)會(huì)

　　最早關(guān)于順豐上市的傳聞在2012年，拒掉投行幾十萬(wàn)的飯局更是內(nèi)部樂(lè)道的傳奇。但今天看來(lái)，當(dāng)初的執(zhí)拗有些諷刺。 有報(bào)道指出2015年末的現(xiàn)金流其實(shí)都是非常緊張的 ，順豐的發(fā)展一直處于缺錢(qián)狀態(tài)。順豐商業(yè)的失敗不算什么，因?yàn)橘Y源缺乏不敢試錯(cuò)才讓人惋惜。去年有人指出：

　　順豐在當(dāng)時(shí)最該“冒進(jìn)”的卻在“穩(wěn)步推進(jìn)”，2014年到2016年4月底，僅購(gòu)進(jìn)16架飛機(jī)，達(dá)到30架自有全貨機(jī)�？砂l(fā)力僅半年的圓通航空，一口氣訂購(gòu)了20架飛機(jī)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就這么殘酷而諷刺，此消彼長(zhǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平白多估值了上百億，而順豐不但將來(lái)至少會(huì)被吞噬10%以上的市場(chǎng)份額，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

　　2012年的順豐，領(lǐng)先其他快遞不止一個(gè)身位，又帶著絕對(duì)的主角光芒，王衛(wèi)更差點(diǎn)入選當(dāng)年年度經(jīng)濟(jì)人物。即使嘿客和優(yōu)選犯錯(cuò)，但在O2O與生鮮電商的大泡沫下，反而是極好的故事， 彼時(shí)本應(yīng)迅速上市，融資擴(kuò)張，卻畫(huà)地為牢，自我設(shè)限。不去借助資本的力量，拉開(kāi)與對(duì)手的差距。竟學(xué)龜兔賽跑，在終點(diǎn)線上白白等了5年，直到2016年末和三通一達(dá)“攜手上市”。

　　相反圓通先拉來(lái)阿里投資，然后果斷A股上市，跑贏順豐成為快遞第一股，接著各種渠道圈錢(qián)，大舉并購(gòu)擴(kuò)張。繼續(xù)以飛機(jī)為例，順豐9年發(fā)展至今，飛機(jī)總數(shù)51架，而圓通2020年也要有50架飛機(jī)。這就是順豐所鄙視的資本的力量。2016年下半年開(kāi)始四五家擠在一個(gè)時(shí)間上市，設(shè)想幾家老板在最后幾天，互相打探，一日未計(jì)爭(zhēng)先恐后，想必那時(shí)候順豐高層一定是五味雜陳。

　　七、錯(cuò)過(guò)電商之后，未來(lái)拿什么去補(bǔ)救？

　　1) 豐巢是把雙刃劍，福禍未可知

　　快遞柜的興起，其實(shí)削弱了順豐在時(shí)效和服務(wù)感知的優(yōu)勢(shì)， 雙十一順豐時(shí)效僅領(lǐng)先6個(gè)小時(shí)�，F(xiàn)在都等到晚上從快遞箱取件。將所有快遞的時(shí)效和服務(wù)拉到了一個(gè)水平，不利于消費(fèi)者對(duì)于順豐優(yōu)勢(shì)的感知，順豐的溢價(jià)基礎(chǔ)就會(huì)動(dòng)搖。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)順豐未必有利。不過(guò)這場(chǎng)仗是由快遞柜企業(yè)發(fā)起的，順豐只屬被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。就算是割肉，好歹刀子最終變成自己的。盈利模式不清晰，且由于件量占比很少，為通達(dá)做了嫁衣。

　　2)國(guó)際化將十分艱難，收購(gòu)是最可能路徑

　　中國(guó)市場(chǎng)是美國(guó)的幾倍，確有可能把順豐推得更高。但是國(guó)際化之路仍將非常艱難。因?yàn)楝F(xiàn)有的巨頭是伴隨著全球化下國(guó)際商業(yè)快遞從無(wú)到有發(fā)展起來(lái)的，很難說(shuō)清是先有國(guó)際快遞市場(chǎng)還是有國(guó)際快遞企業(yè)，二者共同成長(zhǎng)。但這個(gè)從無(wú)到有的過(guò)程已經(jīng)沒(méi)有了。順豐的國(guó)際化門(mén)檻沒(méi)有任何折扣。而這些年激烈的競(jìng)爭(zhēng)，效率優(yōu)化到了極致，價(jià)格戰(zhàn)的空間不大�，F(xiàn)在順豐殺入這片紅海，很難將成本減至更低，也難在服務(wù)上做的更好。后期順豐國(guó)際化應(yīng)是想借道跨境電商，但小包業(yè)務(wù)并不能幫助順豐迅速建立真正的目的國(guó)網(wǎng)絡(luò)。所以順豐國(guó)際化的道路很可能未來(lái)只剩下靠錢(qián)并購(gòu)。

　　3) 冷運(yùn)本質(zhì)仍是電商物流，價(jià)格戰(zhàn)難以避免

　　除了少數(shù)醫(yī)藥、特食外，無(wú)論是小龍蝦還是大宅蟹、查干魚(yú)，冷運(yùn)都是服務(wù)于商品銷(xiāo)售的。本質(zhì)上還是電商件。和電商件一樣，價(jià)格戰(zhàn)后期不可能避免。要想在龐大的冷鏈?zhǔn)袌?chǎng)有所建樹(shù)，正確的方向是通過(guò)管理和技術(shù)，在滿足基本需求的同時(shí)，盡可能降低成本，騰出更大的盈利空間。