2005年，創(chuàng)辦僅兩年的學(xué)而思年銷售額達(dá)到1000萬。

　　學(xué)而思學(xué)員成績(jī)進(jìn)步很快，對(duì)學(xué)而思非常信賴，在進(jìn)入重點(diǎn)中學(xué)后仍對(duì)這里戀戀不舍，跟老師抱怨學(xué)校的課沒意思。為此，學(xué)而思建立了初中部并用短短兩年時(shí)間就成長(zhǎng)為北京市最大的初中培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

　　2006年，學(xué)而思在取得小學(xué)學(xué)員214人考入人大附中、獲“希望杯”競(jìng)賽三等獎(jiǎng)以上人數(shù)達(dá)58人的成績(jī)后，又成立了高中部，并迅速打開局面。

　　2007年，學(xué)而思走出海淀，走向北京其他區(qū)縣，并開始涉足家教市場(chǎng)，同時(shí)開通家教網(wǎng)和幼教網(wǎng)。2008年，學(xué)而思走出北京，在天津、上海、武漢建立分校，并正式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)多媒體教學(xué)領(lǐng)域。2009年，學(xué)而思進(jìn)一步開拓了華南地區(qū)市場(chǎng)，在廣州建立分校。

　　專注于中小學(xué)理科培優(yōu)教育的學(xué)而思要“給孩子受益一生的教育”，堅(jiān)信“口碑比規(guī)模更重要”，把大量人力物力投入到師資選取和培訓(xùn)、教學(xué)研發(fā)、家長(zhǎng)服務(wù)上，默默地、一點(diǎn)一滴、踏踏實(shí)實(shí)地把教學(xué)質(zhì)量做精、把學(xué)生成績(jī)提上去。

　　可以說，學(xué)而思發(fā)明的“小升初培優(yōu)”、“互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷”、“奧數(shù)教研”等新理念、新模式、新商業(yè)領(lǐng)域改變了中國(guó)中小學(xué)培訓(xùn)行業(yè)。

　　教育培訓(xùn)行業(yè)門檻不高，競(jìng)爭(zhēng)特別激烈，看似順風(fēng)順?biāo)�中，張邦鑫也曾遭遇諸多挑戰(zhàn)。學(xué)而思剛成立那幾年，可謂強(qiáng)敵環(huán)伺，他們靠埋頭苦干、修煉內(nèi)功才最終度過難關(guān)。

　　專注于自身源自前人的教訓(xùn)。教育行業(yè)中，成立于1994年的巨人學(xué)�？芍^前輩，2003年學(xué)而思收入只有幾百萬時(shí)，前者的年?duì)I收已經(jīng)過億。

　　體量的巨大差異讓學(xué)而思只能假裝沒有巨人這個(gè)對(duì)手，向內(nèi)專注自身。2007年，默默前行的學(xué)而思營(yíng)收突然超過了巨人。原因是巨人獲得了啟明創(chuàng)投的2千萬美元融資，伴隨融資的是對(duì)賭協(xié)議，投資方要求巨人到2008年要做到一定規(guī)模。巨人為此一年進(jìn)行了18次收購，最終因?yàn)槊つ繑U(kuò)張把自己“殺死了”。

　　這個(gè)案例讓學(xué)而思對(duì)資本有所忌憚，并且在發(fā)展節(jié)奏上始終保持克制。

　　但即便專注于內(nèi)，挑戰(zhàn)也不在少數(shù)。2004年，學(xué)而思從最初的100多個(gè)學(xué)生發(fā)展到300多個(gè)，慢慢走向正軌。但令人意想不到的是，這年冬天，兩位非常重要的老師看到張邦鑫他們幾個(gè)“小孩兒”把生意做那么大心有不甘，決定出走自立門戶，還挖走200個(gè)學(xué)生，這給了張邦鑫等人很大打擊，甚至覺得這個(gè)世界上不會(huì)再有信任了。

　　2007年，又有5位老師被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。原本不想上市的張邦鑫開始意識(shí)到，企業(yè)不缺錢和需要融資是兩回事。與投資人合作能幫助和督促企業(yè)更好發(fā)展，也讓員工充分享受公司成長(zhǎng)帶來的利潤(rùn)。

　　2009年，“不缺錢”的學(xué)而思獲得老虎基金和KTB共計(jì)4000萬美元融資，為上市打下外部基礎(chǔ)，恰逢中國(guó)課外教育培訓(xùn)市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，2010年，成立僅七年、只準(zhǔn)備了五個(gè)月的學(xué)而思順利在美上市，29歲的張邦鑫成了當(dāng)時(shí)紐交所最年輕的敲鐘人。

　　轉(zhuǎn)型在線教育

　　一次，一位員工離職前跟張邦鑫聊天，邊說邊哭：他家親戚暑假帶孩子在學(xué)而思補(bǔ)課，回家后成績(jī)提高了幾十名。親戚說，在大城市能夠花錢接受培訓(xùn)，那農(nóng)村的孩子怎么辦?窮人的孩子就沒有機(jī)會(huì)改變命運(yùn)了么?張邦鑫一時(shí)語塞，不知該怎么回答。

　　這個(gè)問題他想了很久才想明白：智能手機(jī)剛出的時(shí)候多貴啊，現(xiàn)在卻人人都有。好東西都是先讓有錢人使用，慢慢才會(huì)平民化。

　　“中國(guó)有十三億人，希望像三億人那樣生活得美好，需求是正當(dāng)合理的�，F(xiàn)在教育資源不均衡的問題，唯一能解決的是互聯(lián)網(wǎng)。”

　　2012年，美國(guó)MOOC(Massive Open Online Course，大型網(wǎng)絡(luò)公開課)教學(xué)方式對(duì)中國(guó)教育行業(yè)產(chǎn)生極大影響，點(diǎn)燃了在線學(xué)習(xí)的火種。張邦鑫在公司內(nèi)部提出轉(zhuǎn)型命題，但高管們態(tài)度大都負(fù)面，甚至認(rèn)為談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)是“妄想”。

　　2013年國(guó)內(nèi)在線教育呈井噴式增長(zhǎng)，行業(yè)普遍將之定為互聯(lián)網(wǎng)教育新元年。8月，經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)部溝通后，學(xué)而思更名“好未來”，定位為“用科技與互聯(lián)網(wǎng)來推動(dòng)教育進(jìn)步的公司”，正式吹響了轉(zhuǎn)型在線教育的號(hào)角。

　　此次更名，張邦鑫意在“用行動(dòng)告訴員工及公眾，我們有決心去擁抱互聯(lián)網(wǎng)和科技。”

　　實(shí)際上，作為老“網(wǎng)民”的張邦鑫一直“在線”，他思維活躍，喜歡做“讓人興奮的東西”。

　　他讀最流行的商業(yè)管理書籍，到全世界最好的大學(xué)去學(xué)習(xí)教研體系，會(huì)把產(chǎn)品經(jīng)理的書籍推薦給常踞業(yè)務(wù)一線的校長(zhǎng)們看，邀請(qǐng)一些互聯(lián)網(wǎng)大佬到公司交流，幫助大家理解互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)模式。

　　從20多歲開始做家教起，親歷了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展每個(gè)階段的張邦鑫，知道互聯(lián)網(wǎng)的威力。他相信互聯(lián)網(wǎng)一定會(huì)改變教育，自己和好未來“一定要賭，這個(gè)時(shí)代不改變就會(huì)死”。

　　為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，好未來采取“產(chǎn)品+平臺(tái)”策略，同時(shí)做好研發(fā)，改善用戶體驗(yàn)，努力實(shí)現(xiàn)讓每個(gè)人學(xué)習(xí)個(gè)性化內(nèi)容。

　　學(xué)而思網(wǎng)校是好未來非常重要的在線教育產(chǎn)品，早期是錄播模式，在業(yè)內(nèi)率先采用高清視頻，后又探索“錄播+直播輔導(dǎo)”，這兩年轉(zhuǎn)型“直播+錄播+輔導(dǎo)老師”模式，這在全國(guó)乃至全球范圍都是首創(chuàng)。

　　張邦鑫認(rèn)為，在線教育網(wǎng)校如今處于直播時(shí)代，實(shí)時(shí)感、參與感增強(qiáng)，可以解決外教和一對(duì)一問題，前者通過高頻、低價(jià)滿足外語學(xué)習(xí)需求，后者能夠解決教育資源區(qū)域不均衡問題。

　　好未來投入大量資源做直播，并結(jié)合對(duì)大規(guī)模開放課堂和小規(guī)模私有課堂的反思提出MPOC模式，讓一個(gè)優(yōu)秀老師同時(shí)給成千上萬人做直播，但每20人一間小教室，學(xué)員的感受是20人小班配一個(gè)輔導(dǎo)老師。這樣既能均衡教育資源又能提升服務(wù)質(zhì)量。

　　2014年，只為內(nèi)部家長(zhǎng)和學(xué)生服務(wù)的e度教育網(wǎng)更名“家長(zhǎng)幫”，變成為整個(gè)教育行業(yè)提供服務(wù)，覆蓋線上、移動(dòng)客戶端的全方位教育資訊交流平臺(tái)，如今月度活躍用戶3000萬。

　　在線教育看似一片繁華，實(shí)則收益甚微。2013財(cái)年，好未來網(wǎng)上業(yè)務(wù)共虧損約900萬美元。直到2017 Q2財(cái)季，好未來在線業(yè)務(wù)收入才占總收入的4%。但這并不影響好未來投入的熱情。