創(chuàng)業(yè)泡沫散去以后，大家關(guān)注的問題，終于從如何快速找錢、如何講好一個(gè)故事，逐漸變成了如何解決現(xiàn)實(shí)中存在的每個(gè)小問題。

　　今天我想探討的問題是，如何讓初創(chuàng)企業(yè)的小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都有使命感。

　　一個(gè)很小的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)沒有錢，也看不清楚未來，如何才能凝聚起大家的斗志?這不僅靠講故事，也不僅靠薪資，而是要靠真正讓每個(gè)人都有所成就的使命感。

　　假如一個(gè)老板做共享單車，他告訴團(tuán)隊(duì)說，你們好好把單車使用人數(shù)和頻次提高，等獲得千萬用戶以后，我們就可以去做電商了!到時(shí)候公司估值10億美金，我們就成為獨(dú)角獸了!

　　興不興奮?刺不刺激?但是，團(tuán)隊(duì)的人會(huì)不會(huì)真的有使命感?他們或許會(huì)覺得，到時(shí)候和我們有什么關(guān)系?或者會(huì)想，到時(shí)候做電商了這個(gè)團(tuán)隊(duì)還會(huì)在嗎?如果不能形成公司發(fā)展和個(gè)人成長，不能形成合力，二者就變成了讓干什么就干什么，但不可能創(chuàng)造出更多的附加值。

　　使命感一定是一以貫之，而且會(huì)不斷強(qiáng)化個(gè)人成長，把個(gè)人成長和公司成長融為一體。做到公司會(huì)助力個(gè)人更快的成長，個(gè)人會(huì)幫助公司實(shí)現(xiàn)高跨度突破，二者相得益彰，才能形成真正的合力。

　　那么怎么才能做到這一點(diǎn)呢?我有以下幾個(gè)想法：

　　1、找出項(xiàng)目對(duì)每個(gè)人的意義

　　一起做有意義的項(xiàng)目至關(guān)重要，什么項(xiàng)目有意義?比如，你做了一個(gè)解決交通擁堵的App，這件事可能和團(tuán)隊(duì)不直接相關(guān)。

　　但是如果你把它和每個(gè)人的生命聯(lián)系起來，告訴大家，這件事將會(huì)幫助每個(gè)出行的人每天節(jié)約出20分鐘的時(shí)間，等于讓每個(gè)人多了20分鐘更精彩的生命。這件事就會(huì)把我們幫別人解決的問題和自身的使命感連接到一起。這樣也會(huì)賦予團(tuán)隊(duì)成員更好的存在價(jià)值。

　　例如最開始個(gè)人電腦啟動(dòng)需要幾分鐘，當(dāng)時(shí)人們沒有概念，覺得這點(diǎn)時(shí)間不算什么，但是喬布斯給團(tuán)隊(duì)說，如果每天幫助用戶節(jié)約1分鐘，一年節(jié)約的時(shí)間等于挽救了幾個(gè)人的生命。員工立刻把時(shí)間壓縮到幾十秒。

　　2、超越每個(gè)人追求的目標(biāo)

　　每個(gè)人如何定義自己的成長?答案是，在自己心愛的位置上，在自己想要到達(dá)的方向上，一直有向上的空間，而且稍作努力即可抵達(dá)。這樣，他們就會(huì)把公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合而為一。而每個(gè)人都能追求目標(biāo)的自由，就會(huì)變成公司集體行動(dòng)的使命。

　　例如，皮克斯公司有建筑行業(yè)的大牛，有流體力學(xué)的大牛等等，大家并不是一個(gè)領(lǐng)域的，但是大家都想做出最美好的動(dòng)畫，他們希望自己的專業(yè)知識(shí)體現(xiàn)在動(dòng)畫里面。讓動(dòng)畫變得更好，那么公司的每一個(gè)動(dòng)畫都是大家各自施展才華的舞臺(tái)，大家的目標(biāo)一致，而且又能完美協(xié)作。

　　相反，如果你讓一個(gè)播音員去做配音，讓游戲解說去做視頻，雖然二者有共同之處，但是因?yàn)楣�司的方向和個(gè)人的方向并不一致，就很難形成使命感。

　　3、建立端到端的業(yè)務(wù)體系

　　蘋果公司借助了好萊塢的體系來幫助自己做管理。很重要的一點(diǎn)就是“直接責(zé)任人”概念。這部電影是這個(gè)制片人說服董事會(huì)來做的，那么他就是直接責(zé)任人;他找到了導(dǎo)演，導(dǎo)演就是影片拍攝的直接責(zé)任人;導(dǎo)演找到了化妝師，化妝師就是化妝的直接責(zé)任人……以此類推，每個(gè)人都承擔(dān)100%的責(zé)任，每個(gè)人都必須確保這件事做到最好，才能有下一次的業(yè)務(wù)。

　　這個(gè)模式體現(xiàn)在最后，就是電影的版權(quán)頁。每個(gè)人的名單都在那里。

　　具體體現(xiàn)到蘋果公司，就是每個(gè)人也是端到端的負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，而非階段性的負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)。比如，有的員工會(huì)負(fù)責(zé)圓角矩形圖標(biāo)的設(shè)計(jì)，有的會(huì)負(fù)責(zé)手機(jī)背后logo的設(shè)計(jì)，每個(gè)人的價(jià)值都會(huì)體現(xiàn)在最終的成品里。這時(shí)大家就會(huì)告訴別人，這個(gè)圖標(biāo)是我做的，這個(gè)logo是我做的……反過來說，大家也會(huì)清楚地找到任何一個(gè)問題的直接責(zé)任人，而非“集體決策”，或“能力不足”。

　　我認(rèn)為上述三個(gè)方法，幾乎可以同時(shí)適用于創(chuàng)業(yè)公司。項(xiàng)目必須對(duì)每個(gè)人都有意義;每個(gè)職位的發(fā)展都能夠超越每個(gè)人自己的目標(biāo)預(yù)期;每個(gè)“演職人員”的名字都可以寫在產(chǎn)品里，而每個(gè)問題都必須有絕對(duì)的責(zé)任人——除非沒有任何完全的授權(quán)——否則，每件事都應(yīng)該有目標(biāo)、有考評(píng)、有結(jié)果，并且承擔(dān)責(zé)任。