最近被《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》一文刷屏，有些觀(guān)點(diǎn)非常有意思。剛好我6年前也寫(xiě)過(guò)騰訊，對(duì)騰訊的管理和創(chuàng)新曾經(jīng)做過(guò)梳理。當(dāng)時(shí)創(chuàng)頭條撰稿人的結(jié)論是，騰訊從來(lái)沒(méi)有致力于成為A級(jí)的企業(yè)，騰訊打造了A級(jí)的產(chǎn)品Q(chēng)Q和微信，然后就利用由此帶來(lái)的流量去“+”everything。所以它的模式基本上就是“1+”，有頂級(jí)的產(chǎn)品，但是并不是所有的產(chǎn)品都是頂級(jí)。

　　現(xiàn)在我們回過(guò)頭來(lái)看，騰訊后來(lái)的選擇是：抓住更確定性的利潤(rùn)，而非徹底變革騰訊。

　　騰訊還是那個(gè)騰訊，從社交工具到社交平臺(tái)，騰訊做的是流量變現(xiàn)的方式。騰訊依然是我此前報(bào)道提到的“1+”模式的B級(jí)企業(yè)，只不過(guò)現(xiàn)在他們抓住了其中最賺錢(qián)的投資版塊，利用手里的資金和平臺(tái)的流量做起了投資生意。甚至更進(jìn)一步，在企業(yè)的內(nèi)部，騰訊也實(shí)質(zhì)上變成了孵化機(jī)制(所謂賽馬本質(zhì)上就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化)。利用QQ和微信帶來(lái)的巨大流量以及變現(xiàn)，騰訊現(xiàn)在處于最得意的時(shí)候，但是也是最具有危機(jī)的時(shí)候。因?yàn)轵v訊的市值和它對(duì)世界的貢獻(xiàn)太不相稱(chēng)了，而且流量?jī)?nèi)生的增長(zhǎng)(主要是微信和QQ)一旦放緩，嫁接在其上的投資和內(nèi)部孵化(“1+”模式的“+”)就很難成立，屆時(shí)，就算騰訊投資業(yè)績(jī)世界第一，恐怕也不是騰訊所愿意的。

　　我想無(wú)論是《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》的作者，還是趙博思本人，都不是否認(rèn)騰訊的價(jià)值。畢竟騰訊現(xiàn)在是世界市值最高的十家巨頭之一。

　　當(dāng)我們提出這些問(wèn)題的時(shí)候，我們其實(shí)是對(duì)騰訊有更高的期許。而且當(dāng)騰訊的流量紅利一層層蕩開(kāi)的時(shí)候，騰訊在流量最頂峰過(guò)去的時(shí)候，業(yè)績(jī)還會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)好幾個(gè)波次。但這也會(huì)更加危險(xiǎn)。我們現(xiàn)在的敲打，就如同啄木鳥(niǎo)，不是為了讓樹(shù)倒掉，恰恰是希望能讓樹(shù)長(zhǎng)得更好。

　　騰訊能夠成長(zhǎng)為全球市值前十的巨頭，本身就說(shuō)明騰訊的偉大之處。創(chuàng)頭條在認(rèn)可騰訊偉大的前提下，繼續(xù)提出存在的問(wèn)題，并試著尋找答案。

　　本文的分析建立在《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》和拙作《通往A級(jí)：騰訊的門(mén)檻與瓶頸》的基礎(chǔ)上，在認(rèn)同這些問(wèn)題的前提下，對(duì)騰訊為何仍然是現(xiàn)在這樣，進(jìn)行了進(jìn)一步的分析。其中部分結(jié)論來(lái)自2012年的分析。

　　1、騰訊“1+”的整合與困境

　　和同樣為10億級(jí)的Facebook相比，騰訊除了市值之外，在其他方面的表現(xiàn)都與其規(guī)模并不相稱(chēng)。此前我曾說(shuō)過(guò)，如果無(wú)法突破瓶頸，B級(jí)企業(yè)就會(huì)一遍又一遍的不斷整合，不斷努力，目的是確保目前位置不會(huì)喪失，但無(wú)法取得突破性的進(jìn)展。騰訊不會(huì)為成為A級(jí)企業(yè)而殫精竭慮。賽馬的方式本質(zhì)上是“放棄”：放棄任何一個(gè)看不到利潤(rùn)的領(lǐng)域，因?yàn)橘Y源這么多，騰訊總能找到賺錢(qián)的地方。

　　騰訊就正處在這個(gè)門(mén)檻上。當(dāng)成長(zhǎng)到一定程度之后，騰訊開(kāi)始進(jìn)入了成長(zhǎng)的瓶頸期，為了獲得突破，騰訊不斷的改變、投資、整合和突破，但仍舊在這一漩渦里打轉(zhuǎn)。

　　最近5年，騰訊轉(zhuǎn)向到了投資思維。這個(gè)模式在市場(chǎng)成熟期可以收割一大批利潤(rùn)，但對(duì)后續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，可能并不是最佳選擇。尤其是，騰訊時(shí)至今日依然在依賴(lài)“1+”模式。

　　“1+”是騰訊業(yè)務(wù)的核心模式。即把“1”(即QQ和微信)打造成為A級(jí)產(chǎn)品，并作為業(yè)務(wù)核心，帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)發(fā)展;而其他業(yè)務(wù)則為騰訊帶來(lái)利潤(rùn)。

　　這一模式適合成熟市場(chǎng)，但在激烈的巨變面前，攜帶整個(gè)“集團(tuán)軍”應(yīng)對(duì)變化，就會(huì)顯得步履蹣跚;而若某個(gè)領(lǐng)域想“單兵突進(jìn)”，又會(huì)互相掣肘。

　　要做到“1+”模式，就要使“1”有最大的創(chuàng)造性，最大可能的貼近市場(chǎng)需求，使騰訊更懂得中國(guó)(也因此無(wú)法兼容海外市場(chǎng))。但這種搭車(chē)銷(xiāo)售的模式也耽誤了其成為A級(jí)企業(yè)的步伐。

　　“1+”是騰訊過(guò)去成功的法寶，但也成為騰訊A級(jí)企業(yè)路上的制約因素。沒(méi)有“+”很難賺錢(qián);“+”多了就必須進(jìn)行整合。“1”必須要照顧“+”，“+”也必須圍繞“1”。“1”雖然是盈利的核心，但為了確保“+”的盈利，就必然會(huì)停下來(lái)照顧其利益群體。二者互相幫襯，也互相掣肘。

　　騰訊董事局主席兼CEO馬化騰曾引入KPI(績(jī)效考核)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果追求投入產(chǎn)出比的底層創(chuàng)新帶來(lái)的抄襲問(wèn)題;而以導(dǎo)入流量(如QQ、微信)為前提的業(yè)務(wù)拓展，更是扭曲了創(chuàng)新的動(dòng)機(jī);最核心的問(wèn)題是，馬化騰一定會(huì)要求所有的團(tuán)隊(duì)，必須圍繞“1”來(lái)創(chuàng)新。

　　在進(jìn)化過(guò)程中，騰訊有能力把握大局，把QQ和微信打造成最好的核心應(yīng)用;但在“+”的創(chuàng)新上，騰訊不愿意將之徹底的平臺(tái)化，反過(guò)來(lái)也同樣導(dǎo)致其創(chuàng)新過(guò)程中，對(duì)“1”的流量非常依賴(lài)。

　　由于“1”的發(fā)展，每前進(jìn)一步，后面的“+”都要隨之調(diào)整一次，無(wú)論是薪資、考評(píng)、目標(biāo)等等。如果無(wú)法作為一個(gè)整體管理，就必須劃分出不同的事業(yè)部;如果事業(yè)部還不能勝任，就會(huì)分設(shè)獨(dú)立的子公司。同時(shí)，由于“1”的強(qiáng)大，對(duì)“+”的要求不必是A級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致B級(jí)和C級(jí)員工充斥。最終，個(gè)人利益強(qiáng)過(guò)了公司利益，對(duì)上級(jí)的服從戰(zhàn)勝了公司愿景。

　　騰訊的優(yōu)勢(shì)是流量變現(xiàn)，因此，騰訊的業(yè)務(wù)模式實(shí)際上分為兩部分：做大做強(qiáng)“1”，獲得更大的流量;利用流量做好“+”，搞好流量變現(xiàn)。

　　2、騰訊更像是一家投資公司

　　這樣的問(wèn)題在于，公司非常清楚地知道其核心命脈，在主業(yè)務(wù)創(chuàng)新上毫無(wú)問(wèn)題。但由于流量變現(xiàn)需要涉及到各個(gè)不同的業(yè)務(wù)圈層，此后的發(fā)展并沒(méi)有規(guī)劃或者章法。怎么能賺錢(qián)就怎么來(lái)。除了QQ和微信的“1”，騰訊并沒(méi)有創(chuàng)造出最優(yōu)的同級(jí)產(chǎn)品——騰訊創(chuàng)新首要的任務(wù)是確保“1”的地位和流量變現(xiàn)。但從用戶(hù)角度來(lái)看，這一動(dòng)機(jī)就無(wú)法與消費(fèi)者完全一致。

　　由于創(chuàng)新不是從管理層發(fā)起，而是從底層發(fā)起，在KPI模式下，騰訊創(chuàng)新有頗多掣肘：一則無(wú)法確保創(chuàng)新和公司愿景的一致性，二來(lái)也帶來(lái)了爭(zhēng)權(quán)和內(nèi)耗，三來(lái)績(jī)效壓力使創(chuàng)新變成了抄襲，偉大的創(chuàng)新難以誕生，模仿成為騰訊的標(biāo)志。

　　有媒體報(bào)道，馬化騰曾想辦法解決內(nèi)部的資源重復(fù)浪費(fèi)和惡性競(jìng)爭(zhēng)，但從最近幾年的表現(xiàn)來(lái)看，他們已經(jīng)完全接納了投資思維：只要有幾分之一的成功，就足夠帶來(lái)豐厚的回報(bào)了。

　　因?yàn)楫?dāng)“投資”和“流量”成為騰訊高管的籌碼時(shí)，那么接下來(lái)的事就是：獲取流量，進(jìn)行投資。

　　獲取流量就是做大“1”——QQ和微信，其他的嘗試目前還都沒(méi)有成功。

　　進(jìn)行投資就是做大“+”——對(duì)外的投資，對(duì)內(nèi)的賽馬機(jī)制其實(shí)本質(zhì)上就是“內(nèi)部孵化”。

　　內(nèi)部孵化、或者媒體說(shuō)的“養(yǎng)蠱”，實(shí)質(zhì)就是內(nèi)部的投資。我們可以理解為，整個(gè)騰訊從內(nèi)到外都已經(jīng)徹底的“投資化”了。

　　企業(yè)在其資源達(dá)到鼎盛時(shí)期開(kāi)始尋求更好的擴(kuò)張手段時(shí)，投資一般來(lái)說(shuō)都是最快速的發(fā)展方式。此時(shí)，通常都處于他們最好的時(shí)光：賺錢(qián)很多，市場(chǎng)占有率也比較穩(wěn)定，公司也正當(dāng)壯年，日子過(guò)得比此前看起來(lái)還要好。

　　然而，隱患也就在這個(gè)時(shí)候埋下了。創(chuàng)頭條(Ctoutiao.com)認(rèn)為，由于成為了一家聚焦短期快速變現(xiàn)的投資公司，騰訊的發(fā)展存在了如下隱患：

　�、賰�(nèi)部的投資化帶來(lái)的內(nèi)耗

　　騰訊自身的企業(yè)文化變成了叢林文化，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)并不具有一致的指向性。《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》把騰訊比喻成鯊魚(yú)的子宮。應(yīng)該是準(zhǔn)確的。因?yàn)轵v訊的各個(gè)團(tuán)隊(duì)也一樣在胚胎時(shí)期就會(huì)吞食自己的兄弟姐妹，以確保自己能活下來(lái)。

　　而且拿到資源就更容易活下來(lái)的事實(shí)也讓他們會(huì)把大部分精力用于爭(zhēng)取騰訊總部的“內(nèi)部投資”。

　　②唯利是圖

　　既然騰訊把自己寶貴的流量可以分給任何人，那么誰(shuí)能帶來(lái)當(dāng)下最大限度的利潤(rùn)，誰(shuí)就能得到扶持。這使得騰訊處于當(dāng)下的“絕對(duì)理性”上，也使得騰訊沒(méi)有任何愿景。在這種競(jìng)爭(zhēng)力下，騰訊的“聚義堂”實(shí)際上只是“流量變現(xiàn)廳”，誰(shuí)報(bào)價(jià)最高誰(shuí)就可以得。那么自然的，需要長(zhǎng)期孕育孵化，當(dāng)下看不到現(xiàn)金流的項(xiàng)目不可能活下來(lái)。

　　③利潤(rùn)率是錯(cuò)誤指標(biāo)

　　利潤(rùn)率和市值作為指標(biāo)，只適用于金融和投資企業(yè)。當(dāng)金融機(jī)構(gòu)用這個(gè)指標(biāo)衡量其他企業(yè)時(shí)，凡是遵循的都會(huì)犯錯(cuò)。

　　目前最偉大的企業(yè)，都在抵制華爾街的估值體系。Facebook、谷歌、亞馬遜、蘋(píng)果的偉大之處，在于他們并沒(méi)有被利潤(rùn)率束縛，而是始終著眼于企業(yè)的未來(lái)。

　　馬化騰曾說(shuō)，如果沒(méi)有微信，騰訊也是非常危險(xiǎn)的。那么騰訊還能指望再出奇跡嗎?騰訊還敢繼續(xù)不規(guī)劃自己的未來(lái)嗎?

　�、荛]關(guān)鎖國(guó)

　　既然資源都是爭(zhēng)取來(lái)的，那么再次分配當(dāng)然也要非常嚴(yán)酷才成。因此，激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，各個(gè)部門(mén)自己搞自己的也就再正常不過(guò)了。資源共享顯然是很難的，協(xié)調(diào)溝通也就更加不易了。

　　為什么會(huì)外部投資?因?yàn)楹芏喙ぷ鲀?nèi)部投資根本玩不轉(zhuǎn)。其邏輯完全不一樣。

　�、萃顿Y是中性的，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看偏負(fù)面

　　因?yàn)轵v訊擁有的資金和資源，在投資成功率上騰訊命中率要偏高。但即便最成功的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)紅杉、最成功的PE機(jī)構(gòu)黑石、最成功的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)GE等等，他們會(huì)穩(wěn)定在一個(gè)Level上，但也很難會(huì)取得幾何級(jí)的成長(zhǎng)。

　　騰訊現(xiàn)在取得的成績(jī)，原本可以用騰訊自己的方式取得�，F(xiàn)在轉(zhuǎn)身投資以后，看起來(lái)似乎成效更快，而且更簡(jiǎn)單。但后續(xù)發(fā)展會(huì)非常乏力。

　　首先，任何一個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展都需要厚積薄發(fā)，但在這種競(jìng)爭(zhēng)之下，騰訊不再有持續(xù)的技術(shù)和行業(yè)積累，不斷的打碎重組模式，使得所有人只顧得當(dāng)下。其次，當(dāng)缺乏統(tǒng)一目標(biāo)的時(shí)候，最聰明的團(tuán)隊(duì)也不能找到未來(lái)的方向。

　　⑥流量耗損嚴(yán)重

　　我想今年開(kāi)始，馬化騰和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該感受到了危機(jī)。流量變現(xiàn)是有耗損的，而且這個(gè)耗損會(huì)很?chē)?yán)重，而且整體的變現(xiàn)率也不可能特別高。

　　與此同時(shí)，在社交流量上，騰訊不再是無(wú)可爭(zhēng)議的老大，不再讓所有人感到恐懼。如《騰訊沒(méi)有問(wèn)題》所說(shuō)的，在1的熟人關(guān)系上騰訊做得很好。但在+的門(mén)戶(hù)、游戲、視頻、小說(shuō)等領(lǐng)域，騰訊不再可怕，而在陌生人開(kāi)放式關(guān)系領(lǐng)域，比如微博、短視頻等等，騰訊全軍覆沒(méi)。

　　而且，QQ和微信也不再是必選。雖然挑戰(zhàn)者短期不會(huì)出現(xiàn)。但QQ的依賴(lài)性在很多人那里開(kāi)始減弱;而在微信層面，很有可能一個(gè)短信類(lèi)的全新創(chuàng)新，就可能讓微信遭遇挑戰(zhàn)。

　　目前整個(gè)流量，外部蠶食的很有限，還不足以撼動(dòng)騰訊。但是，只要騰訊面對(duì)外來(lái)的挑戰(zhàn)無(wú)可奈何，那么其霸主地位就不復(fù)存在了�，F(xiàn)在來(lái)看，微博、快手、今日頭條、抖音、火山小視頻……圍剿的雖然不是騰訊，但騰訊的流量一旦被分化，其核心的“1+”模式也就不復(fù)存在。再往后的投資模式也就無(wú)足輕重了。

　　綜上所述，騰訊的錯(cuò)幾乎所有的企業(yè)都在犯，只不過(guò)，騰訊現(xiàn)在把自己的流量變現(xiàn)到了極致，而且規(guī)模也做到了極致。它不僅受到了所有人的挑戰(zhàn)，而且自身發(fā)展也遇到了瓶頸�？梢哉f(shuō)，騰訊不再是流量可怕的壟斷者了，而內(nèi)生性一旦沒(méi)有了，流量變現(xiàn)也到了極致，就面臨著可怕的挑戰(zhàn)。

　　3、最大的問(wèn)題是：騰訊沒(méi)有“問(wèn)題”

　　如果說(shuō)張一鳴的觀(guān)點(diǎn)是“算法沒(méi)有價(jià)值觀(guān)”，那么馬化騰的觀(guān)點(diǎn)應(yīng)該是“流量沒(méi)有價(jià)值觀(guān)”。潘亂說(shuō)騰訊沒(méi)有夢(mèng)想，創(chuàng)頭條(Ctoutiao.com)撰稿人認(rèn)為，騰訊肯定有夢(mèng)想的，只是不是高于大眾當(dāng)下期望的，符合騰訊體量的“夢(mèng)想”，而之所以會(huì)這樣，是因?yàn)轵v訊沒(méi)有抓住最底層的“本質(zhì)問(wèn)題”，即其沒(méi)有一個(gè)——通過(guò)騰訊在某個(gè)方面(比如社交)的努力，讓世界變得更好的愿景。因?yàn)闆](méi)有這個(gè)愿景，騰訊的注意力就聚焦到了商業(yè)回報(bào)上，就變得“更注重短期回報(bào)”，由此引發(fā)了大家的討論。而這個(gè)討論之所以能夠成立，還包括騰訊這些做法“惹惱”了很多不得不依靠騰訊的人，由此得到了大量的轉(zhuǎn)發(fā)。

　　因此，我們可以說(shuō)除了把QQ和微信這兩個(gè)社交工具做到最好，騰訊沒(méi)有特別需要解決的問(wèn)題。這導(dǎo)致了騰訊拔劍四顧心茫然。

　　如我2012年所說(shuō)的那樣，騰訊沒(méi)有想著像Facebook一樣，就是做社交本身。如果那樣，騰訊或許會(huì)有一個(gè)連接全世界，讓人們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)上更好的交流成長(zhǎng)等等愿景。那樣的話(huà)騰訊還有很多需要深刻鉆研和研究的問(wèn)題。

　　實(shí)際上，騰訊沒(méi)有找到自己需要用幾十年去解決的大的問(wèn)題。當(dāng)然這不是說(shuō)騰訊沒(méi)有任何需要解決的問(wèn)題，騰訊當(dāng)然有很多問(wèn)題，比如我提及的國(guó)際化為什么注定失敗，以及如何繼續(xù)擴(kuò)大QQ和微信的流量，以及如何抓住下一個(gè)流量等等。但這些都不是戰(zhàn)略性的問(wèn)題。也就意味著騰訊沒(méi)有辦法聚焦到一個(gè)真正的問(wèn)題上來(lái)。這也就讓騰訊沒(méi)有辦法有真正的愿景。

　　在趙博思的研究里，找到真問(wèn)題是一切的開(kāi)端。而騰訊沒(méi)有找到問(wèn)題的源頭，而是抓住了問(wèn)題的中間形態(tài)——流量。剛好騰訊又不缺流量。所以本質(zhì)的問(wèn)題就被忽略了。

　　騰訊的本質(zhì)問(wèn)題是：它創(chuàng)造的兩個(gè)社交工具捕獲了中國(guó)的大部分流量，也養(yǎng)活了一堆“+”的企業(yè)和內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，但騰訊能否始終抓住用戶(hù)的社交需求?

　　如果騰訊持續(xù)用投資的視角去評(píng)估社交需求的變化，就會(huì)忽視掉很多現(xiàn)在沒(méi)有利潤(rùn)或者流量微不足道的項(xiàng)目，從而錯(cuò)失機(jī)會(huì)。而一旦騰訊失去了社交流量的壟斷地位，騰訊的模式就失效了。

　　用戶(hù)到底在做什么?用戶(hù)未來(lái)會(huì)怎樣遷移?用戶(hù)的社交需求如何變化?這些問(wèn)題應(yīng)該是騰訊牢牢抓住不放的，無(wú)論是否成功，無(wú)論能否收購(gòu)，無(wú)論是否賺錢(qián)，騰訊都必須須臾不敢怠慢，而不是嘗試一下盈利不行，或者成長(zhǎng)速度不成就放棄。因?yàn)橐坏┠惴艞壛�，你就失去機(jī)會(huì)了。有些東西是不惜一切代價(jià)也要拿下的戰(zhàn)略高地。騰訊應(yīng)該做的核心，是不惜一切代價(jià)壟斷社交流量。

　　但很不幸的，騰訊太聚焦到投資收益、市值管理之類(lèi)的事上了�，F(xiàn)在社交流量中的視頻流量、新聞流量已經(jīng)處于下風(fēng)，而且短期內(nèi)應(yīng)該無(wú)望翻盤(pán)。

　　但是，著急歸著急，騰訊顯然并沒(méi)有找到問(wèn)題所在。根據(jù)趙博思的研究，想要解決問(wèn)題，最關(guān)鍵的是找出存在的“真問(wèn)題”。但是顯然，騰訊并沒(méi)有找到這個(gè)問(wèn)題——也許意識(shí)到了問(wèn)題，但是并沒(méi)有找到問(wèn)題的根源，更沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，這些問(wèn)題在當(dāng)前的組織架構(gòu)下根本不可能解決。

　　沒(méi)有找到問(wèn)題根源，這是騰訊當(dāng)下最可怕的事。而更可怕的事在于，找到了問(wèn)題的根源之后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的組織架構(gòu)根本無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題。一切就陷入到了死循環(huán)。

　　騰訊目前的組織架構(gòu)，更多的是一種拼接模式：馬化騰的產(chǎn)品流量+管理團(tuán)隊(duì)的投資背景+外接的各種流量變現(xiàn)項(xiàng)目。大家各司其職。但是想要深度整合的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)模式整合起來(lái)非常困難。而且，全新的社交流量往往涉及到內(nèi)容創(chuàng)造層面。這對(duì)于擅長(zhǎng)社交工具的騰訊來(lái)說(shuō)，是非常困難的。當(dāng)年騰訊放棄了微博，本身就是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。

　　騰訊現(xiàn)在當(dāng)然也遇到很多問(wèn)題，但這些問(wèn)題都是來(lái)自各種不同維度的小問(wèn)題。例如：騰訊新聞、騰訊視頻、天天快報(bào)、看一看、QQ看點(diǎn)、QQ空間、QQ瀏覽器、應(yīng)用寶，為什么就阻止不了今日頭條的發(fā)展壯大?比如，短視頻項(xiàng)目上了又關(guān)，關(guān)了又上，怎么就贏(yíng)不了快手和抖音?更重要的是，這些項(xiàng)目都在威脅著騰訊的“1+”的“1”。而沒(méi)有了這個(gè)“1”，騰訊的根基就不穩(wěn)。

　　在趙博思看來(lái)，這些小問(wèn)題都不重要，而最重要的是，騰訊沒(méi)有一個(gè)清晰的愿景，沒(méi)有一個(gè)需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致去解決的大問(wèn)題。

　　沒(méi)有了問(wèn)題，騰訊有力也使不上。而從最近馬化騰在朋友圈和別人懟來(lái)懟去的那些事來(lái)看，馬化騰的精力也并沒(méi)有在這里。而是在投資的項(xiàng)目上用力過(guò)多。

　　投資心態(tài)下，老板是不會(huì)去解決長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題的。他們只需要找到有解決問(wèn)題的人，然后現(xiàn)在需要自己的資源賦能，整個(gè)交易就成立了。但是，騰訊必須要想清楚，未來(lái)是不是就是一個(gè)投資賦能的生態(tài)集團(tuán)?因?yàn)樽约核�在的核心領(lǐng)域，仍然有很多難題未解，這時(shí)候如果依靠投資和內(nèi)部孵化來(lái)解決增長(zhǎng)性問(wèn)題，未來(lái)自身的流量?jī)?yōu)勢(shì)喪失，一切模式就不復(fù)存在了。所以，就算投資價(jià)值超過(guò)騰訊市值也沒(méi)什么好驕傲的，這恰恰應(yīng)該成為騰訊警醒和反思的地方。

　　如此一來(lái)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：如果我們不去設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，自然無(wú)法評(píng)判騰訊有沒(méi)有做錯(cuò)。因?yàn)樵谑袌?chǎng)機(jī)制下，獲得合法授權(quán)的管理層做任何決策都是合理的。但當(dāng)我們把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)來(lái)看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，騰訊最大的問(wèn)題在于騰訊沒(méi)有盯住行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。

　　騰訊真正的問(wèn)題是什么?馬化騰想解決的問(wèn)題是什么?我認(rèn)為他并沒(méi)有想清楚。BAT里，只有馬云想得最清楚：讓天下沒(méi)有難做的生意。而且不僅有戰(zhàn)略，還有落地的具體的步驟和優(yōu)先級(jí)，一層層剝開(kāi)。

　　只有盯住真正的問(wèn)題，組織架構(gòu)才有發(fā)力的地方;只有找到了真正的問(wèn)題，問(wèn)題才有可能被解決。如果只知道頭疼而不知道原因就吃止疼片，很可能耽誤了真正的救治。同樣，如果不清楚問(wèn)題的本質(zhì)，企業(yè)就開(kāi)始奔跑，就算有很多的錢(qián)，我們也有必要擔(dān)心。

　　在這一點(diǎn)上，我們看到一些卓越的前輩都提出了自己的理論。亞馬遜CEO貝索斯始終盯著真正的問(wèn)題，他說(shuō)，亞馬遜要始終盯著瞬息萬(wàn)變中那些不變的問(wèn)題。而喬布斯引用冰球大帝的話(huà)說(shuō)，要奔向球?qū)��?huì)到達(dá)的地方，而非球現(xiàn)在所在的地方。這是最大的智慧。反觀(guān)騰訊的這幾波競(jìng)爭(zhēng)，都是直接奔向球現(xiàn)在所在的地方，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)(這是總部機(jī)制導(dǎo)致的)怎么可能捕捉到動(dòng)態(tài)的球呢?

　　如果騰訊沒(méi)有從公司層面作為一個(gè)整體需要解決的大問(wèn)題，旗下所有聰明的頭腦都沒(méi)有辦法發(fā)揮其最大的價(jià)值。

　　4、管理的短板：騰訊需要LOL企業(yè)憲法

　　Facebook本周宣布了大規(guī)模的架構(gòu)重組，對(duì)幾乎所有主要產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)任命了新的負(fù)責(zé)人。

　　根據(jù)新架構(gòu)，F(xiàn)acebook將分成3支團(tuán)隊(duì)，包括應(yīng)用體系、中央產(chǎn)品服務(wù)，以及平臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施。這是Facebook根據(jù)其愿景和當(dāng)下現(xiàn)實(shí)進(jìn)行的全新調(diào)整。而無(wú)論怎么調(diào)整，他們整個(gè)的邏輯是完整的、一體化的。

　　但是騰訊其實(shí)是割裂的，而且賽馬機(jī)制的本質(zhì)就是投資。所以大家各自的目標(biāo)、訴求、和問(wèn)題都不一樣，只不過(guò)在資源供給這個(gè)方面形成了統(tǒng)一的接口。

　　自己澎湃的流量如果不能鎖定用戶(hù)，一定會(huì)被消耗完。而不斷消耗過(guò)程中，其他人也在用其他的方式崛起。社交的方式在不斷的接近真實(shí)體驗(yàn)，而且利潤(rùn)率也會(huì)越來(lái)越薄。如果騰訊盯著市值管理盯著利潤(rùn)率，這些必然會(huì)被騰訊忽略。為了尋求高利潤(rùn)，投資是最合適的(尤其是自己有資金和流量的時(shí)候)，而且這也立竿見(jiàn)影。但是這些說(shuō)到底都不是自己的。

　　而當(dāng)自己流量式微之后，剩下的就是一個(gè)投資公司。但投資公司的算法和其他的算法是不一樣的。而且那時(shí)候別人也不會(huì)和你協(xié)同。試想一下，如果不是騰訊的流量，京東無(wú)論如何不可能收掉易迅也不可能接受那筆投資。如果沒(méi)有了流量，騰訊充其量就是個(gè)財(cái)務(wù)投資者。

　　流量只是人們依賴(lài)工具的副產(chǎn)品。一個(gè)社交工具類(lèi)產(chǎn)品一旦成勢(shì)，大家離不開(kāi)是很正常的。這種正常就會(huì)帶來(lái)流量。但是在這種正常之下，大家是別無(wú)選擇還是發(fā)自?xún)?nèi)心的熱愛(ài)，這就是另一回事了。而現(xiàn)在越來(lái)越多的事實(shí)告訴我們，沒(méi)有什么是無(wú)法離開(kāi)的。無(wú)論是微信還是微博，有一天大家發(fā)現(xiàn)打個(gè)電話(huà)見(jiàn)一面，比在群里各種八卦都正能量，大家就都離開(kāi)了。如果微信不能在促進(jìn)人們進(jìn)步方面下功夫，而是像他們產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)的那樣，利用人的七宗罪來(lái)做運(yùn)營(yíng)做產(chǎn)品，他們的口碑是不會(huì)做上去的。

　　如果一個(gè)企業(yè)盯著流量去做事情，就等于讓拿破侖不盯著戰(zhàn)場(chǎng)，而只盯著殺人的數(shù)量。流量可以變化、利潤(rùn)率可以有高低，但要盯著自己最核心的目標(biāo)。否則，整個(gè)公司的業(yè)務(wù)就會(huì)不斷的反復(fù)搖擺。當(dāng)然，騰訊現(xiàn)在等于是一個(gè)流量王國(guó)，依靠叢林法則也可以篩選出來(lái)一些優(yōu)勝者，但是，這些優(yōu)勝者也必須不斷的攫取式生存。

　　創(chuàng)頭條(Ctoutiao.com)撰稿人并不否認(rèn)這個(gè)模式的偉大之處。就如同微軟鼎盛時(shí)期一樣。但是我們也不得不面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)：當(dāng)騰訊一點(diǎn)點(diǎn)的落后的時(shí)候，有一天，會(huì)被其他人從另外的維度翻盤(pán)。屆時(shí)，缺少戰(zhàn)略研究、缺少持續(xù)性長(zhǎng)期愿景和技術(shù)投入的騰訊，就不得不重新補(bǔ)課。甚至有可能會(huì)被顛覆。

　　上一節(jié)我們已經(jīng)分析了，騰訊要解決問(wèn)題的前提，是先找到公司層面需要幾十年解決的大問(wèn)題。比如：用“讓中國(guó)人都能在網(wǎng)絡(luò)上更高效的交流信息”(為了方便論述，在這里暫用這個(gè)問(wèn)題)來(lái)代替當(dāng)下的市值管理或者利潤(rùn)率淘汰準(zhǔn)則。

　　中國(guó)人現(xiàn)在都能上網(wǎng)，但是在網(wǎng)絡(luò)上交流的有效程度并不高。相反，現(xiàn)在大量的垃圾信息充斥。今日頭條雖然流量攫取厲害，但信息質(zhì)量始終為人所詬病。如果騰訊能立志把信息做到最好，讓人們交流更好，那么就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)問(wèn)題之下，有很多技術(shù)細(xì)節(jié)和流程細(xì)節(jié)需要深度挖掘和討論，需要多年的摸爬滾打，需要多年的推動(dòng)運(yùn)營(yíng)。

　　這些看起來(lái)雖然沒(méi)有利潤(rùn)，雖然是持續(xù)的投入，但是這些投入帶來(lái)的結(jié)果，一定是向著這個(gè)大問(wèn)題“讓中國(guó)人都能在網(wǎng)絡(luò)上更高效的交流信息”去解決的。那么隨著大家的協(xié)同努力，最后這里面的問(wèn)題一定會(huì)不斷解決，大家也一定會(huì)越來(lái)越進(jìn)步。

　　而且這個(gè)大問(wèn)題之下，各種互聯(lián)網(wǎng)的交流方式都會(huì)納入到管理層的討論之中。大家會(huì)根據(jù)各種社交對(duì)中國(guó)人的必要性、而非利潤(rùn)率或者能否勝任來(lái)進(jìn)行討論。一旦符合這個(gè)目標(biāo)，大家就會(huì)全力以赴去做，哪怕利潤(rùn)率不高或者是虧損的。

　　——從上面的案例大家可以看出來(lái)，如果沒(méi)有這樣的20年不會(huì)變的長(zhǎng)遠(yuǎn)的大問(wèn)題做引導(dǎo)，企業(yè)是不可能做得足夠好的。

　　但是即便找到了真問(wèn)題，當(dāng)下的架構(gòu)也不足以支撐具體的服務(wù)。因?yàn)楫?dāng)下的架構(gòu)都是僵化的，指標(biāo)化的。不足以應(yīng)變具體的市場(chǎng)變化。騰訊之所以選擇外部投資，也是發(fā)現(xiàn)自己的能力邊界有問(wèn)題。其主邏輯不足以支撐旗下業(yè)務(wù)的發(fā)展邏輯。

　　對(duì)此，趙博思提出了LOLLE理論。企業(yè)憲法LOL(Logic of Logics)，如果按照一個(gè)僵化的標(biāo)準(zhǔn)L去判斷各種事物，最后就是把解決問(wèn)題的某些參數(shù)(例如KPI、投資回報(bào)率)當(dāng)成了問(wèn)題本身，然后所有人不斷努力去滿(mǎn)足這個(gè)參數(shù)要求。這個(gè)參數(shù)被過(guò)度追求之后，就會(huì)失控。而且，投資回報(bào)率這樣的參數(shù)，是金融家創(chuàng)造的，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)只有在金融(投資)領(lǐng)域是對(duì)等的，其余的地方，一旦參數(shù)固化，公司就會(huì)僵化。

　　在企業(yè)憲法LOL模式下，旗下的任何一個(gè)Logic(L)和任何一個(gè)執(zhí)行E(Executive)都需要不斷的適應(yīng)LOL的時(shí)代發(fā)展。他們是在不斷的進(jìn)化，而非胡亂的變動(dòng)。而旗下的每個(gè)人，都不再是某個(gè)崗位僵化的執(zhí)行者，而是解決公司真正問(wèn)題的某個(gè)方面的專(zhuān)家。

　　過(guò)去，企業(yè)都是管理層確定了L，然后每個(gè)負(fù)責(zé)人根據(jù)各自的L和營(yíng)收計(jì)劃去做E。這種情況下，在線(xiàn)性增長(zhǎng)的時(shí)期比較簡(jiǎn)單。

　　L層面的生存和E層面的執(zhí)行，如果沒(méi)有LOL的錨定，都不值一提。如果能夠更好的看清楚方向，用所有的努力投入去解決偉大的愿景，雖然短期內(nèi)可能不如意，但是相信“合而為One”的騰訊也會(huì)減少更多的內(nèi)耗，而把努力用于探索和解決人們更偉大的命題。而依靠騰訊這么聰明的團(tuán)隊(duì)，想要讓每個(gè)中國(guó)人都從中變得優(yōu)秀一點(diǎn)點(diǎn)，他們一定可以做到。

　　5、動(dòng)機(jī)問(wèn)題

　　騰訊當(dāng)然可以變得偉大。作為一個(gè)企業(yè)公民，他們有義務(wù)變得偉大;作為專(zhuān)注創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)研究的媒體人，也有義務(wù)推動(dòng)他們變得偉大。因?yàn)槟芰υ酱螅��?zé)任越大。如果沒(méi)有找到夢(mèng)想，我希望這篇文章可以對(duì)騰訊有所啟發(fā);但真的沒(méi)有夢(mèng)想，那么市值再高、賺再多錢(qián)又怎么樣呢?也不過(guò)就是我們不得不使用工具，并且不得不繳納“騰訊稅”罷了。有天大家有更好的選擇，我們走的時(shí)候，也不會(huì)有什么留戀。就好比我們放棄了微軟放棄了Skype放棄了很多我們?cè)�以為離不開(kāi)的事情。

　　企業(yè)一定是盯著10年20年的偉大目標(biāo)，去解決當(dāng)下的問(wèn)題。這樣才能少走彎路，這樣才能變得偉大——哪怕短期需要投入、短期利潤(rùn)率下降、市值下降，只要是對(duì)的事情，就值得去做。這才是偉大的態(tài)度。

　　和其他的企業(yè)相比，騰訊有A級(jí)的執(zhí)行力。在微創(chuàng)新上，也有A級(jí)的敏銳度。它們欠缺的，是在顛覆性創(chuàng)新上，是在創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)上。如果沒(méi)有動(dòng)機(jī)，就會(huì)缺乏激情，就不會(huì)迎難而上。

　　喬布斯說(shuō)，“隨著年紀(jì)增長(zhǎng)，我越發(fā)懂得’動(dòng)機(jī)’的重要性。Zune是一個(gè)敗筆，因?yàn)槲④浌�司的人并不像我們這樣熱愛(ài)音樂(lè)和藝術(shù)。我們贏(yíng)了，是因?yàn)槲覀儼l(fā)自?xún)?nèi)心地?zé)釔?ài)音樂(lè)。我們做iPod是為了自己。當(dāng)你真正為自己，為好朋友或家人做一些事時(shí)，你就不會(huì)輕易放棄。但如果你不熱愛(ài)這件事，那么你就不會(huì)多走一步，也不愿意在周末加班，只會(huì)安于現(xiàn)狀。”

　　關(guān)于動(dòng)機(jī)問(wèn)題，我們可以舉一個(gè)例子。

　　2010年1月19日，馬云在寫(xiě)給員工的郵件中說(shuō)，電子商務(wù)正在迎來(lái)井噴的發(fā)展，必須保持告訴成長(zhǎng)才能繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先。“我們要為我們的mission,vision和dream去奮斗，而不是為完成KPI任務(wù)。更不應(yīng)該是為了獎(jiǎng)金而努力。”

　　2011年11月份，馬云在定制KPI時(shí)，沒(méi)有選擇僵化的一個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)，而是提出了一個(gè)完全出乎大家意料的KPI：雙百萬(wàn)(一年要有100萬(wàn)淘寶賣(mài)家年收入過(guò)100萬(wàn)元)。這就是一個(gè)更加符合解決阿里(讓天下沒(méi)有難做的生意)的真問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題就避免了大家只是為解決某個(gè)中間指標(biāo)而盲目追趕，最終偏離了真問(wèn)題。事后，曾鳴分析說(shuō)，對(duì)于大部分公司來(lái)說(shuō)，KPI的制定本身就是一個(gè)上下談判的過(guò)程，其中還有不少潛規(guī)則。怎么能做到上下同心?

　　我覺(jué)得這就是動(dòng)機(jī)。如曾鳴所問(wèn)的那樣：是更關(guān)心成功，還是過(guò)程本身的意義?這其實(shí)是企業(yè)立意的一個(gè)根本差別，相應(yīng)的心態(tài)，思路，打法也很不一樣。

　　當(dāng)然，騰訊也希望自己成為受人尊敬的互聯(lián)網(wǎng)公司。但是這個(gè)愿景必須要通過(guò)專(zhuān)注的行為予以實(shí)現(xiàn)。目前，騰訊還沒(méi)有找到自己可以為之奮斗101年的目標(biāo)，也因此沒(méi)有找到本質(zhì)的問(wèn)題，也就缺乏了努力沖刺的動(dòng)機(jī)——現(xiàn)在各個(gè)騰訊團(tuán)隊(duì)的努力，應(yīng)該是為了福利待遇和獎(jiǎng)金等等而努力的，這個(gè)價(jià)值觀(guān)和公司管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀(guān)可能未必一致。

　　在這里，我要繼續(xù)強(qiáng)調(diào)2012年我提出的觀(guān)點(diǎn)：任何指望員工自下而上的系統(tǒng)性創(chuàng)新都是不靠譜的，即便公司營(yíng)造了創(chuàng)新文化。問(wèn)題是，老板知道自己要做的創(chuàng)新是什么嗎?老板日夜殫精竭慮思考的，是企業(yè)未來(lái)的產(chǎn)品，還是如何賺到更多的錢(qián)?老板會(huì)成為創(chuàng)新的唯一責(zé)任人嗎? 進(jìn)入新的領(lǐng)域是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想還是提供最好的服務(wù)?抑或是僅僅為了賺錢(qián)，或者為了流量，再或者為了企業(yè)能活命?不同的動(dòng)機(jī)結(jié)果完全不同。

　　喬布斯說(shuō)，“……公司里的人動(dòng)力十足地創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，其他一切都是第二位的。當(dāng)然，能賺錢(qián)很棒，因?yàn)槟菢幽悴拍軌蛑圃靷ゴ蟮漠a(chǎn)品。但動(dòng)力來(lái)自產(chǎn)品，而不是利潤(rùn)。斯卡利(曾任蘋(píng)果CEO)本末倒置，把賺錢(qián)當(dāng)成了目標(biāo)。這只是個(gè)微妙的差別，但其結(jié)果卻會(huì)影響每一件事：你聘用誰(shuí)、提拔誰(shuí)，會(huì)議上討論什么事情。”

　　騰訊缺少夢(mèng)想家——商人會(huì)進(jìn)軍有利可圖的商業(yè)領(lǐng)域，而夢(mèng)想家希望在某些領(lǐng)域帶來(lái)革命性的改變。而要做到這一點(diǎn)，就必須要建立以核心理念和核心產(chǎn)品(二者必須高度統(tǒng)一，且具有可執(zhí)行性，同時(shí)每個(gè)員工都能理解其重要性);同時(shí)，在執(zhí)行上述目標(biāo)時(shí)，要能容忍失敗。

　　只有將產(chǎn)品放在最先，作為標(biāo)準(zhǔn)，才能消弭彼此間的鴻溝;只有明確愿景，大家才能意見(jiàn)統(tǒng)一，而非去追求間接目標(biāo);而只有危機(jī)到來(lái)，才能大家同仇敵愾。騰訊仍舊賺錢(qián)，這時(shí)去吶喊改變，往往并不容易。

　　6、小結(jié)：決策在船長(zhǎng)手里

　　人性，意味著人是感性的，是容易受到影響的。所以推動(dòng)社會(huì)變好，應(yīng)該是每個(gè)企業(yè)的企業(yè)責(zé)任。“企業(yè)公民”意識(shí)應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展的基準(zhǔn)條件。放棄這個(gè)底線(xiàn)就可以獲得千萬(wàn)粉絲，但那時(shí)，企業(yè)自身的價(jià)值也就被抵消了。

　　王小波說(shuō)：“任何一種負(fù)面的生活都能產(chǎn)生很多亂七八糟的細(xì)節(jié)，使它變得蠻有趣。人就在這種趣味中沉淪下去，從根本上忘記了這種生活需要改進(jìn)。”

　　那些百無(wú)聊賴(lài)的直播，那些不堪的現(xiàn)實(shí)日常，那些無(wú)聊到爆炸的瞬間，被無(wú)數(shù)遍的重復(fù)和模仿，我們?cè)絹?lái)越媚俗，我們?cè)絹?lái)越low，然后整體沉迷在這種low爆了的環(huán)境中，把low視為一種新潮。這些不堪無(wú)聊的日常，一旦有了足夠的時(shí)間去適應(yīng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的樂(lè)趣而沉迷，看不到希望也沒(méi)有不需要希望，就是一種無(wú)聊消遣。但因?yàn)樗�能帶�?lái)流量，因?yàn)樗�流量能變成錢(qián)，企業(yè)家就牢牢抓住這一點(diǎn)，讓一切在墮落中順理成章，甚至，為了自身的成長(zhǎng)，他們還把墮落合理化了。例如，李彥宏就堂而皇之的告訴世界說(shuō)：為了一點(diǎn)免費(fèi)，中國(guó)消費(fèi)者不介意獻(xiàn)出自己的隱私。

　　創(chuàng)頭條撰稿人認(rèn)為，QQ都是順應(yīng)大眾的三俗需求而已，沒(méi)有足夠的動(dòng)力推動(dòng)社會(huì)變得更好，也因此，就沒(méi)有一個(gè)推動(dòng)世界的愿景。

　　沒(méi)有明確方向的時(shí)候，就會(huì)為游戲收入放緩焦慮，要求微信增加廣告收入，要賺更多錢(qián)投更多項(xiàng)目做好市值管理。

　　當(dāng)然，這些問(wèn)題的存在并不能否定騰訊的偉大。但正是因?yàn)轵v訊的偉大，所以，我們更加需要騰訊，能夠肩負(fù)起更大的責(zé)任，幫助中國(guó)人進(jìn)入到更好的信息時(shí)代。也唯有如此，騰訊才能走出過(guò)往的宿命，升華奔向下一個(gè)更大的目標(biāo)。