時代正在演奏一曲產(chǎn)業(yè)歌。

　　1979年，晉江市洋埭村村民林土秋在香港打拼多年的的哥哥回鄉(xiāng)探親，看到家中破敗的光景，給林土秋撂下一句話，“不要埋頭種田，辦廠。”

　　后來擔(dān)心資金方面有困難，林土秋就又找了一些親戚、鄰居借錢，以“入股”的方式，一股2000元，再加上哥哥寄來的錢，將手上的10.8萬元全部砸了進去，成了最開始的啟動資金。

　　在當時那個偉大的節(jié)點，皮鞋一度十分暢銷，林土秋用這些錢辦鞋廠，買來幾臺縫紉機，就在自己破舊的石頭房子里，陳埭鎮(zhèn)第一家股份制鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——洋埭鞋帽廠成立。林土秋的皮鞋很快就賣出去了，頭一年就賺了8萬塊。

　　林土秋沒有想到，多年后，他的這個工廠會成為“中國鞋都”的原點。這個原點聚焦到地區(qū)，就是晉江。

　　安踏、361度、喬丹、鱷萊特等一眾耳熟能詳?shù)钠放疲�均起�?ldquo;家庭聯(lián)產(chǎn)、手工作坊”，也就是“晉江模式”的雛形，即便是現(xiàn)在，洋埭村村的民房中，仍有一雙雙手在縫紉機上忙碌著。這里不僅為全國貢獻了一個“晉江經(jīng)驗”，也在中國資本版圖留下晉江身影。

　　站在圍頭金沙灣海邊，眺望圍頭港，似乎能看到晉江從前的樣子，反觀圍頭，前路漫漫。

　　傳統(tǒng)的服飾行業(yè)由此而始，但也由此而終。它們從傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)刀耕火種時期走來，最終經(jīng)由移動互聯(lián)網(wǎng)上半場的沖刷，停靠在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大潮中，由內(nèi)而外發(fā)生著本質(zhì)的變化。

　　在這個行業(yè)里，你很難說清誰能最后留在場上，因為每個人都有掉隊的可能，每個人又都有趕超的希望，在不同的時代上，選擇決定著各個品牌具備不同的特色地帶。

　　就當下新基建戰(zhàn)場而言，一個新加速帶已經(jīng)形成。

　　一

　　被丟掉的「幾十年」

　　在郭敬明一本書《你的一生如此漫長》中有這么幾段話：

　　“我念初二了。我有了第一雙LINING的運動鞋。我開始覺得佐丹奴和班尼路是名牌的衣服。那個時候還沒有美特斯邦威，也沒有森馬。曾經(jīng)用存了很久的零花錢，買了一件佐丹奴98塊的背心。”

　　站在現(xiàn)在看過去，才會感知到時代發(fā)展的脈絡(luò)。

　　如今，班尼路在最初的起源地明珠香港僅存43家門店，在摩登艷影的上海僅有54家門店，而在皇城北京只剩下56家，就數(shù)量來看，怎一個慘字了得。就算是在大本營廣州，在各大主流的購物中心、商場你也很難看到它的蹤影。

　　這只是過去幾十年里鞋飾行業(yè)的一個縮影。

　　遭受同樣境地的還有Esprit、VEROMODA、ONLY、佐丹奴等曾經(jīng)紅火的品牌。這類品牌大多較早起步，憑借早期建立的優(yōu)勢占據(jù)較大市場份額，但在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的當下，因循守舊，不懂得變通，定位模糊使其慢慢落后于市場大潮。

　　很多時候并不是你做錯了什么，而恰恰是因為你什么也沒有做，就像諾基亞被收購其創(chuàng)始人感嘆的那樣，“我們什么也沒有做錯呀。”

　　問題的出現(xiàn)很清晰。以班尼路為例，作為進入中國頗早的品牌，其品牌備受國人喜歡，2012年班尼路發(fā)展進入巔峰時期，在中國大陸一度擁有4000多家門店，但隨之而來的是從峰頂?shù)椒宓椎拇蟛▌印?/p>

　　數(shù)據(jù)顯示，自2015年以來，班尼路的銷售額一直保持在水平狀態(tài)，在2015到2018的三年時間里，班尼路收入分別為32.6億港元、31.44億港元、32.74億港元和30.73億港元。盡管就當下來看，其銷售額出現(xiàn)了輕微的反彈，但整體來看一直處于下降態(tài)勢。從門店數(shù)量來看更為明顯，截至去年8月份，其在中國大陸的門店已經(jīng)驟縮至1000家，在過去的幾年時間里，幾乎每天關(guān)閉一家門店。

　　它是傳統(tǒng)服裝品牌的縮影。如果細看班尼路走丟的時間點不難發(fā)現(xiàn)，2012年是移動互聯(lián)網(wǎng)開始大面積普及的階段，而在2013年隨著智能手機的普及，互聯(lián)網(wǎng)的商用落地速度更是被大大加快。這也意味著，傳統(tǒng)服裝品牌在互聯(lián)網(wǎng)大潮來臨之時并沒有及時轉(zhuǎn)身，及時修正方向、策略。

　　隨著電子商務(wù)進入時代的舞臺，宣傳和營銷愈發(fā)成為服裝企業(yè)的敲門磚。而仰仗之前海量固有渠道而并不在營銷、定位、模式上作改變的班尼路也自然開始被一步步蠶食。

　　新的改變正在發(fā)生。截止2017年，服裝類零售總額達1.45萬億元，相比2012年的9778億元增加了4779億元，但為這個數(shù)字添磚加瓦的必然不是已經(jīng)落幕的班尼路。

　　思維發(fā)散一下，在此有兩個例子可以作類比，一是百度，二是ov。對前者而言，盡管犯了和班尼路同樣的錯誤，但好在轉(zhuǎn)身夠果斷，輕裝上陣，迅速轉(zhuǎn)型;對后者而言，盡管擁有和班尼路同樣強大的渠道能力，但營銷手段卻更成為其對外的亮眼標簽。

　　無數(shù)的事實證明，大象轉(zhuǎn)身不易，但更重要的是大象如果連轉(zhuǎn)身的意識都沒有，那么終將成為溫水里青蛙，被殘酷淘汰。

　　2012年，是一個改變開始發(fā)生的年份，也更是一個選擇的節(jié)點。

　　二

　　站在服飾行業(yè)的“分叉口”

　　2018年，一則消息迅速引爆輿論并登上微博熱搜榜——李寧登上國際時裝周的舞臺。印有“中國”或“中國李寧”字樣的T恤或套頭衫，“番茄炒蛋”配色的體操服和田徑服，在輔以多個大尺寸的李寧logo，儼然一副潮牌作風(fēng)。

　　而把時間線往前推120天，在四個月前的紐約時裝周上，李寧的“悟道系列”服裝更是讓人眼前一亮。走秀結(jié)束1分鐘，天貓上很多產(chǎn)品便售罄。時裝周后李寧股價一路飆升，從7.27港幣上漲一度觸及9.9港幣的高位，直接打破近幾年的記錄。

　　你很難想象這是一家三年前或要死掉的企業(yè)。很多人仍記得在幾年前李寧那“極具鄉(xiāng)土氣息”的風(fēng)格和“三年虧31億關(guān)店3000家”的慘狀。

　　李寧只是代表之一。以其為輻射點，安踏、森馬、優(yōu)衣庫、韓都衣舍等一眾品牌成為引領(lǐng)服裝市場的新品牌。

　　互聯(lián)網(wǎng)成最大助力。

　　數(shù)據(jù)顯示，早在2017年，森馬電商其零售渠道的電商銷售額就已突破50億元，大幅超過業(yè)界巨頭，此時森馬電商成立時間僅僅5年。而往前看，2016年森馬服飾的電商業(yè)務(wù)同比增長超過80%，線上收入達到32億元。電商經(jīng)營的良好業(yè)績，助力森馬集團在2016年其總營收就已經(jīng)突破100億，進入百億俱樂部。

　　電商成為越來越多企業(yè)的掘金地。邦購網(wǎng)、瑪薩瑪索、夢芭莎等垂直服裝電商占據(jù)了一定的市場份額，優(yōu)衣庫、綾致服裝等電商也在年輕人中接受度很高，韓都衣舍、茵曼、裂帛、七格格等淘品牌，更是成為近年來服裝電商品牌中的“網(wǎng)紅”。

　　這是一個分叉路口，有人選擇逆流而上，有人選擇順流而下。時代潮水往往是由溪入海，從涓涓細流到滔天巨浪，開端不見其蹤影，但結(jié)局往往都在證明其是不可逆的流向。

　　如果從現(xiàn)在來看，從2012年開始到2017年，不可逆的潮水流向清晰可見。

　　1.產(chǎn)品線上化。這里指的是在固有的線下渠道的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須將產(chǎn)品轉(zhuǎn)向線上渠道，淘寶、天貓、京東等一系列線上電商平臺成為企業(yè)新的增長點。

　　2.營銷IP化。產(chǎn)品的宣傳不再僅僅依靠品牌固有的調(diào)性以及口口相傳，更多的則是重拳出擊，這種在手機行業(yè)屢見不鮮的手法在服裝行業(yè)將更為有效、直接。

　　3.供應(yīng)鏈常態(tài)化。對于上下游供應(yīng)鏈的強控制將保證服裝鞋飾的不積壓，保持高效流通，進而保證企業(yè)有充足的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，進而擴大規(guī)模，擴大生產(chǎn)。

　　從某種程度來說，從2012年到2018年，整個服裝行業(yè)更可以看成是擺脫傳統(tǒng)烙印的第一步，即從固有的“以場為主”到如今的“以客為王”的理念，完成了服裝行業(yè)外在形式的全新塑造。

　　但如果這是一張100分的答卷，那么就現(xiàn)在來看，它僅可以拿到60分。因為改變不應(yīng)該只發(fā)生在“面子”，更應(yīng)該修正在“里子”。

　　三

　　「重組」產(chǎn)業(yè)巨輪

　　張磊曾經(jīng)做過一件被人“詬病”的事。

　　時間拉回兩年前，2017年7月27日下午，伴隨著6.24港元的收盤價，百麗國際——這家擁有25年歷史的老牌鞋業(yè)零售巨頭，正式揮別港交所。

　　接盤者正是張磊掌舵的高瓴資本。不妨先對高瓴資本做一個簡單的注解。高瓴，中國投資界一個特殊的存在，超長期基金配置，橫跨一二級市場，自2005年基金成立以來，其平均年回報率在40%左右，足以可見其掌舵人張磊更是打得一手漂亮的投資牌。

　　而如今，高瓴拿下了百麗國際57.6%的股權(quán)，這可以解釋為百麗或?qū)⒊蔀楦哧苍诜�裝鞋飾布局的樣本工程。對于這次私有化收購，張磊曾經(jīng)表示，“高瓴會和百麗一起，真正向外界展示何為真正的新消費、新零售。”

　　這不是個例。以騰訊為例，隨著2018年的“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”口號的高舉高打，其智慧零售業(yè)成為其跑的最快的一個行業(yè)，而與之進行場景落地的同樣是優(yōu)衣庫、綾致時裝等這些服飾品牌。

　　服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級正在發(fā)生。

　　細節(jié)聚焦的表象是服務(wù)模式的進化。從服飾行業(yè)本身出發(fā)來看，供應(yīng)鏈是核心主體，其次是對于上游的渠道把控和下游的服務(wù)營銷。

　　自上而下，自下而上在同步進行。

　　不難看出，對于固有的服飾企業(yè)如百麗、綾致、優(yōu)衣庫等，傳統(tǒng)的渠道并不是弱項。以退市的百麗為例，截止去年7月，其仍然擁有頂級的零售網(wǎng)絡(luò)。女鞋門店達13000多家，運動的門店達7000多家，在全球總共擁有20000家直營門店。

　　頂配的渠道銷售能力，貨真價實的自然流量，對于這些傳統(tǒng)的服裝鞋飾行業(yè)而言，騰訊和高瓴所能賦予的能力在于其對于這些細分渠道和自然流量的精細化運作和高效利用。

　　在營銷端，輔助銷售員建立自身的用戶客群，時刻保證活躍度，摒除時間和空間上影響，或者直接遷移到微信小程序進行線上售賣，在保證線下銷售的同時建立自身的線上私域流量。

　　在用戶端，對每個用戶進行精細化分，根據(jù)標簽進行定位，描摹用戶畫像，打造千人千面的銷售以及服務(wù)能力，保證對用戶的定制化能力的不斷延伸;在生產(chǎn)端，依托云計算、AI、大數(shù)據(jù)等對整個服飾產(chǎn)業(yè)鏈條進行更為高效的改造，保證從上游到下游的整個流轉(zhuǎn)，以避免服飾的積壓和過度囤積，真正將其納入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的體系中，對機器以及細節(jié)進行精細化打磨，真正保證產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量以及供需平衡。

　　對整個服飾行業(yè)而言，可以理解為，存活至今的企業(yè)都擁有一定的線上線下結(jié)合能力，但對于某個環(huán)節(jié)的精細化運營卻仍然只是蜻蜓點水。而互聯(lián)網(wǎng)巨頭和資本的優(yōu)勢便是見微知著，將其中的某個細節(jié)置于放大鏡下，進行一針一線的打磨，從產(chǎn)業(yè)層面進行深度改造，完成本質(zhì)上的蛻變。

　　產(chǎn)業(yè)升級的本質(zhì)，便是對其線上線下的能力進行深化，利用最新的科技能力以做到更好的服務(wù)。

　　從2012-2017年間，我國服裝類零售一直保持平穩(wěn)增長趨勢，2017年服裝類零售總額達1.45萬億元，相比2012年的9778億元增加了4779億元。2018年服裝類零售總額1.37萬億元，2019年國家出臺了多項減稅降費刺激消費，預(yù)計2019年服裝類零售總額將小幅上漲，預(yù)計達到1.38萬億元。

　　但就當下來看，其巨大的市場規(guī)模卻仍遠遠沒有被完全滲透。在未來，你或許能看到“數(shù)據(jù)衣櫥衣柜”、AR/VR試衣、完全的私人化定制等等，通過數(shù)據(jù)的協(xié)同、技術(shù)的配合真正打通整個產(chǎn)業(yè)鏈。

　　在收購百麗的時候，張磊曾說過一番這樣的話，“當時我收購的時候是懷著憧憬，想著我進去以后要把我們的人工智能加進去，科技賦能加進去，工業(yè)制造也加進去，全部改變。”

　　產(chǎn)業(yè)的變革，迅速而猛烈。但對巨頭而言，深入產(chǎn)業(yè)是一門必修課。這是必須抓住的機會，但也更是其輸出開源的必須要經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。

　　四

　　產(chǎn)業(yè)進化的生存法則

　　何勇在《鐘鼓樓》里吐槽，“是誰出的題那么難?到處都是正確答案”。

　　是新機遇，但也新挑戰(zhàn)。對于這個古老的行業(yè)來說，消費互聯(lián)網(wǎng)更像是一張通向未來的船票，但也僅僅是船票而已，若是要真正形成自己的行業(yè)壁壘，企業(yè)要做的便是在自身互聯(lián)網(wǎng)基因的基礎(chǔ)上不斷加碼，搭建完備的產(chǎn)業(yè)模式。

　　企業(yè)要做的不僅僅是基于互聯(lián)網(wǎng)、線上線下的騰轉(zhuǎn)挪移，更多的是利用外界力量來對自身架構(gòu)進行升級。

　　從某種意義上來看，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的生存法則便是自我進化，在此之中巨頭的身位盡管縱橫交錯，但主角仍然是存活在產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)本體。

　　進化的外部條件依然具備。在中國，高效的互聯(lián)網(wǎng)的基建跟社會化物流的基建以及各項技術(shù)的主動推進，都給品牌廠商的未來方向提供了非常堅實的依托，憑借著多樣化的工具對上下游的管理更可以游刃有余。

　　變化在發(fā)生。Stitch Fix 公司的“買手”服務(wù)、依文集團的場景化定制服務(wù)、太平鳥和綾致時裝的新零售模式、Zara公司和Adidas公司對供應(yīng)鏈管理的提升、安德瑪公司利用智能可穿戴搭建的用戶健身社區(qū)等等，每個人的變化模式不同，但同樣最終到達的方向也不盡相同。

　　數(shù)據(jù)同樣是佐證。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在最近一年的時間里，有將近75%的大型服飾品牌都在進行著智能化的研究;而對于消費者來看，數(shù)據(jù)顯示，有40%的受訪千禧一代表示會停止購買快時尚品牌產(chǎn)品。年齡在18歲至21歲的受訪者中，有54%決定購買質(zhì)量更高的產(chǎn)品。

　　就當下而言，“兩手空空走向試衣間”，這可能是“逛街族”最輕松、最想要的打開方式。除了FashionAI，智能試衣鏡、導(dǎo)購機器人等終端設(shè)備，也都已經(jīng)在一些大品牌服飾商的門店里擺出來。在這種智能設(shè)備前，消費者都能通過屏幕來挑選衣服，加購、還是更改尺碼、更改顏色，都可以點擊試衣鏡完成。

　　服務(wù)智能化、自動化、人性化正在成為服飾產(chǎn)業(yè)內(nèi)不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。

　　1979年，港商曹光彪的香洲毛紡廠在珠海落成，開始開展“三來一補”業(yè)務(wù)，兩年后的1981年，香港唐氏家族與上海紡織局在浦東合資開辦上海聯(lián)合毛紡織有限公司，這是全國紡織行業(yè)第一家中外合資企業(yè)。而后，中國紡織產(chǎn)業(yè)進入了一個快速發(fā)展的時期。

　　漫長50年，服裝產(chǎn)業(yè)從紡織的源頭駛來，最終駛向服飾的產(chǎn)業(yè)腹地。整整五十年，是一部不斷探索的過程，也更是一部可歌可泣的產(chǎn)業(yè)藍圖。