轉(zhuǎn)自公眾號：美股研究社(ID：meigushe);作者:美股研究社

　　收費是一定要收費了，豐巢這輩子估計都不會免費了。即便超時收費計劃被近百個小區(qū)聯(lián)名抵制，甚至直接被國家郵政局約談，但豐巢也堅決不改向用戶收費的初衷，真是讓人不得不服氣。

　　5月13日，針對豐巢收費爭議事件，國家郵政局要求豐巢公司積極采取措施，主動承擔社會責任，著手研究解決方案，調(diào)整完善收費機制，回應用戶合理訴求。

　　在主管部門的要求下，豐巢最終對外公布消息稱：用戶免費保管時長由原來的12小時延長至18小時，超時后每12小時收費0.5元，3元封頂。

　　盡管在收費時間方面略有讓步，但由于本質(zhì)上并沒有改變豐巢收費的性質(zhì)，豐巢依然備受爭議。為什么豐巢寧愿被"唾罵"，也不愿改變會員收費模式?在這背后，豐巢這樣的快遞柜行業(yè)前景又幾何?這背后，本質(zhì)還是快遞物流行業(yè)的戰(zhàn)爭，也折射出順豐不甘于只是一家快遞公司的野心。

　　復盤豐巢"收費門"

　　堪稱是一場由"五毛錢"引發(fā)的血戰(zhàn)

　　四月底，豐巢發(fā)出通告對外表示，公司將從4月30日開始實行會員服務，會員收費標準是5元/月，或者12元/季，未辦理會員的普通用戶存放快遞超過十二小時將按照每二十四小時五毛錢的費用進行收費。

　　消息一出，舉座皆驚，這也太突然了，說好免費呢?說好的雷鋒精神呢?

　　在"豐巢快遞柜超12小時將收費"的微博話題下，對豐巢的不滿是主流，大家都認為豐巢收費不合理，還有網(wǎng)友表示"以后快遞給我放豐巢我就投訴"，用戶的不滿從線上蔓延到了線下，為了抵制"變了的"豐巢，上海、杭州有近百個小區(qū)業(yè)主聯(lián)名寫信，要求物業(yè)不允許豐巢入駐，將已經(jīng)入駐的豐巢快遞柜拔掉電源停用。

　　因為輿情不斷發(fā)酵，公眾不滿情緒似乎有愈演愈烈趨勢，于是國家郵政局在五月初約談了豐巢主要負責人，要求豐巢妥善處理免費保管期調(diào)整糾紛，約談的結果是豐巢"道歉"，并且選擇在免費保管時長上做出退讓，免費時長延長至18小時——但還是沒有停止收費。

　　其實，快遞柜收費的不僅僅是豐巢，被豐巢合并的速易遞快遞柜此前就開始了超時收費，甚至是一元起價。但為什么豐巢推出超時收費制度會引起如此大的爭議呢?一方面，豐巢此前對于普通用戶一直都是免費的，其商業(yè)模式主要是對快遞小哥收費，突然之間讓用戶交錢"兩頭吃"，是一次收入模式上的大變革。

　　另一方面，豐巢合并速遞易后，其在快遞柜市場中已經(jīng)接近實質(zhì)性壟斷的地位。在剛宣布合并便坐地收費，未經(jīng)用戶允許以及接受度調(diào)研，這會加劇人們對于豐巢"壟斷"的爭議。

　　有用戶表示，本來網(wǎng)購的標準服務是送貨上門，如今不僅沒有送上門還要另外出保管費，實在是讓人難以接受。在以前，快遞柜最后100米解決的其實不是用戶的方便，是快遞員投遞的方便，快遞員付錢是自己的需求所致，用戶付費相當于非自己主動需求而被強加收費。

　　這樣一來你會發(fā)現(xiàn)，其實目前的豐巢爭議關鍵點并不在于那五毛錢，而是整件事背后豐巢體現(xiàn)的態(tài)度。在入駐小區(qū)時，快遞柜因為對消費者免費自然順暢地進入小區(qū)，但在市場中占有一定份額后馬上收費，這讓用戶覺得自己"被割韭菜"過于明顯。如果豐巢不會從收費模式的根本上有所妥協(xié)，豐巢的收費爭議或許還會持續(xù)。

　　那么，爭議中的豐巢和它所在的快遞柜行業(yè)，能夠成功走出這次陰霾嗎?實際上，不僅是豐巢，整個快遞柜行業(yè)的商業(yè)模式都存在巨大的問題。

　　脫離了電商生態(tài)

　　快遞柜的商業(yè)模式或許難以獨立前行

　　為什么豐巢寧愿被"唾罵"也要堅持向用戶收費?因為豐巢實在沒辦法再虧下去了。

　　根據(jù)順豐控股公告信息顯示，豐巢成立當年凈利潤虧損3686.72萬元;2016年營收約2254萬元，凈利潤虧損2.5億元;2017年營收上升至3.08億元，但凈利潤仍然虧損，且擴大至3.85億元;截至2018年5月31日，豐巢營收2.88億元，凈利潤虧損2.49億元。最新數(shù)據(jù)顯示，豐巢2020年一季度未經(jīng)審計的營收為3.34億元，凈利潤虧損2.45億元，2019年營收16.14億元，凈利潤虧損7.81億元。

　　也就是說，成立5年來，豐巢從未實現(xiàn)盈利。雖然完成了四輪融資共55億，估值達90億，但是豐巢面對B端向快遞員收取的保管費、向合作商家收取的廣告費，都無法讓豐巢實現(xiàn)盈利。

　　這種情況說明快遞柜業(yè)務沒有足夠造血能力，其本質(zhì)是從末端分走了快遞公司交付給消費者的投送成本。按照每個快遞柜的投入資金來算，一個快遞柜的回本周期起碼要5、6年，豐巢和它背后的投資人等不起。

　　除了豐巢之外，剛剛被其合并的快遞柜領域另一個頭部玩家——速遞易，日子也不好過。在速遞易快速進入小區(qū)的過程中，把速遞易當救命稻草的三泰控股被拖累甚至拖垮。自13年速遞易成為三泰控股的主業(yè)務以來，營收不僅沒有獲得新的增長動力反而一蹶不振，營收增速連連下降，15年跌至13.5%，16年營收同比下降27.1%，17年前三季營收同比下降19%。

　　在營運壓力下，速遞易很早就開始收費模式，但效果并不理想。豐巢收購速遞易后，其在市場占有率上顯然是有明顯提升，但豐巢即使收費也阻擋不了快遞柜產(chǎn)品巨虧的局面。

　　因為快遞柜業(yè)務雖然是一個創(chuàng)新商業(yè)模式，但卻是一個離開了電商平臺就很難單獨規(guī)�；�盈利的模��。

　　首先，從網(wǎng)購交易流程上來看，快遞柜在快遞公司和用戶之間"橫插了一腳"，不管是電商還是用戶，都不愿再多付錢;每一個成功的商業(yè)模式都是切準了一方的強需求，并做大"羊毛出在豬身上"，快遞柜等于是快遞員的強需求，卻將手伸向了用戶，這是不符合商業(yè)邏輯的。

　　其次，快遞柜行業(yè)運用的明顯是平臺思維，想用規(guī)模經(jīng)濟來占領市場后贏取主動權，做的是一種類似滴滴、ofo的平臺。這種平臺運營成本是一道難以逾越的鴻溝，從快遞柜的硬件投入，到后臺的運維成本、管理、財務費用都是一個快遞柜公司的壓力。

　　快遞柜主要收入還是來自于快遞員投放快遞的那點收入，每個柜子0.35~0.50不等的收費，其次就是寄件收入、柜身貼紙廣告、柜機屏幕和手機端的廣告收等。但是，寄件市場早已被切分成一個小眾的需求，從公開的財務資料來看，快遞柜的收入并不足以支撐豐巢的消耗，快遞柜的投入產(chǎn)出明顯不成正比。

　　值得一提的是，做快遞柜的不僅僅是豐巢、速遞易，京東也做快遞柜，菜鳥做菜鳥驛站，但是后兩者有自己的前臺電商平臺做支撐，其快遞柜和驛站的本質(zhì)都是為了更方便完成對消費者的交付，其真正的盈利點也不在快遞柜本身，這和豐巢這種想靠快遞柜賺錢的公司有本質(zhì)的區(qū)別。

　　豐巢、速遞易這樣的快遞柜平臺，由于其自身和背后的快遞公司沒有電商平臺基礎，就只能依靠本身快遞柜賺錢。實際上，豐巢也早發(fā)現(xiàn)這么單一的收入模式的不行的，所以其此前也開始嘗試電商，試圖把柜子作為一個線下O2O的入口。

　　但事實證明，快遞柜模式是一個單獨的企業(yè)沒辦法走通的商業(yè)模式，快遞柜行業(yè)能否獨立生存還有待斟酌，他們在沒有基礎的情況下從0開始做電商也不會那么容易。面對這種慘痛的現(xiàn)實，降低虧損、提升營收，無疑成為豐巢乃至順豐需要去突破的難題。

　　中國快遞行業(yè)競爭進入下半場

　　各家都想保住自己的江湖地位

　　不過，值得深思的是，為什么快遞柜這種明明離開了電商生態(tài)就沒辦法實現(xiàn)正向現(xiàn)金流的模式，豐巢們還需要持續(xù)投入呢?這背后實際上涉及到整個中國快遞行業(yè)的競爭。

　　豐巢選擇在這個時間點推出收費會員計劃，原因可能有二，第一是疫情期間，"無接觸取快遞"成為主流，豐巢看到了用戶的"剛性需求"，覺得自己與用戶有了議價能力，第二就和它背后的順豐不無關系。

　　順豐作為一家純正的快遞公司，目前面臨四通一達的夾擊，加上新入局者JD眾郵等，留給他的蛋糕已經(jīng)越來越小。

　　尤其是在京東這個以快聞名的快遞品牌開始對外收件的情況下，這不僅意味著快遞行業(yè)競爭白熱化，也意味著順豐的壓力也越來越大。

　　根據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，順豐控股的快遞市場占有率僅為7.83%，市場份額增長幾乎陷入停滯。如果只是一個純粹的快遞公司，在阿里、京東等電商的持續(xù)發(fā)展下，順豐想要穩(wěn)住今天的營收都不容易。

　　這時候，順豐也需要拓展營收之路，最近順豐開始進軍外賣業(yè)務就是一個明顯的特征。

　　除了順豐之外，拼多多扶持了自己的伙伴對象"極兔速遞"，以拼多多一貫的燒錢風格出鏡，但是否能用燒錢拓開全國網(wǎng)絡還未有結果。這一定程度上說明，目前中國快遞行業(yè)已經(jīng)進入存量市場的爭奪戰(zhàn)，格局基本已經(jīng)穩(wěn)定，四通一達已經(jīng)占據(jù)絕對市場規(guī)模優(yōu)勢，順豐在高端市場也地位較穩(wěn)固，很難再有所謂的"黑馬"突破壁壘。

　　而這次豐巢事件又暴露出快遞柜行業(yè)的式微，最主要還是商業(yè)模式的問題。雖然為順豐系企業(yè)，但是在運營層面上豐巢實際上是一家獨立的商業(yè)實體，并非某一家快遞公司的專柜。即便占據(jù)了70%的市場份額，豐巢還是不具備和C端議價的能力，經(jīng)過滴滴、OFO等大量案例的"前車之鑒"，消費者的消費維權意識是不斷在增強，豐巢這種"平臺思維"已經(jīng)難以成功跑通。

　　因此，我們不得不承認的是，面對新經(jīng)濟的商業(yè)創(chuàng)新，平臺思維的確提高了商業(yè)效率，利用虧損鋪規(guī)模占市場，等到壟斷行業(yè)話語權，再以改變游戲規(guī)則的方式，實現(xiàn)盈利。然而這次豐巢風波卻讓業(yè)界看到了"偽平臺"思維的弊端。如果商業(yè)模式建立在假想的基礎上，用戶不再買賬，那再新的商業(yè)模式也只能是一地雞毛。

　　或許，在豐巢事件之后，快遞行業(yè)也需要重新思考什么是產(chǎn)品思維。如何真正為消費者提供價值，將變得更加重要。