在創(chuàng)頭條此前的問診創(chuàng)業(yè)里，我都是針對具體的創(chuàng)業(yè)案例應(yīng)用于我的基本分析框架，即基于(積極)人性的模式、品控、校正。實(shí)際上，這一套分析框架是抽象出來的，具體應(yīng)用的時(shí)候，都要在具有行業(yè)背景下進(jìn)行。今天我們試著梳理一下新零售的行業(yè)核心。

　　同為零售，各個(gè)企業(yè)的核心競爭力都不一樣。

　　例如，京東的產(chǎn)品邏輯是：正品、供應(yīng)鏈和用戶體驗(yàn)。同樣的正品商品，在出廠價(jià)(約等于)相同的前提下，如何才能價(jià)格最低?答案是擴(kuò)大消費(fèi)量、壓縮供應(yīng)鏈成本。而價(jià)格最低又有利于擴(kuò)大消費(fèi)量，從而降低供應(yīng)鏈成本，這幾個(gè)要素相輔相成，因此京東就徹底改造了供應(yīng)鏈，取得了初步的成果。供應(yīng)鏈的末端是快遞，自家快遞是確保用戶體驗(yàn)的核心，同時(shí)也有助于降低供應(yīng)鏈成本，此舉又會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)銷量，帶來整個(gè)系統(tǒng)的正循環(huán)。

　　再來看看阿里淘寶。淘寶的產(chǎn)品邏輯是：流量、平臺(tái)和安全。淘寶是雙邊交易Marketplace，必須要賣家和買家都齊聚淘寶，才能開市。所以，獲取流量是淘寶的重中之重。如果你研究阿里最近幾年的系列收購，就會(huì)發(fā)現(xiàn)阿里都是圍繞流量和導(dǎo)流來的。無論是優(yōu)酷土豆還是新浪微博，無論是高德地圖還是餓了么，阿里希望能夠在各種流量的入口都有布局，防止流量旁落。流量把買賣雙方都聚攏到一起了，那么大家都會(huì)在逛淘寶的時(shí)候買點(diǎn)啥或者賣點(diǎn)啥。交易的前提就成立了。

　　但這交易也未必能夠順利完成。電商早期，“坑蒙拐騙假冒偽劣”八大惡棍充斥，不斷破壞人們的購買體驗(yàn)，如何讓人們能夠順利交易呢?阿里用了多個(gè)妙計(jì)來解決這個(gè)問題。首先，創(chuàng)造性的引入了支付寶。增加了一個(gè)中間層，把買賣雙方的顧慮一起打消;其次，推出了評價(jià)體系。一個(gè)好評對于購買者來說，非常關(guān)鍵，也就成為賣家轉(zhuǎn)變態(tài)度的關(guān)鍵點(diǎn);最后是皇冠等銷量體系，讓激勵(lì)向著多贏的方向進(jìn)步。阿里在安全方面的改善，提升了產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑。

　　平臺(tái)化則是Marketplace的護(hù)城河。第一個(gè)達(dá)成全平臺(tái)的企業(yè)，將會(huì)逐步弱化掉其他競爭對手。“萬能的淘寶”不僅精明的展示著淘寶在平臺(tái)化方面的統(tǒng)治力，而且也是告訴淘寶自己要做的努力方向。

　　分析后大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，淘寶是純電商體系，對于線下重視程度不夠。最近這幾年，阿里也反應(yīng)迅速，無論是菜鳥物流還是新零售方面的布局，都在補(bǔ)齊這一短板。

　　接下來，和大家分享一下趙博思對于新零售產(chǎn)品核心的看法。新零售目前來看，更傾向于社區(qū)零售，是有別于當(dāng)下電商和傳統(tǒng)商場的全新模式。也因此，新零售產(chǎn)品的核心點(diǎn)也有所不同。從基本面的角度來看，我認(rèn)為，以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得關(guān)注：

　　1、成本。

　　成本是零售業(yè)的核心，在新零售領(lǐng)域尤其如此。但和傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈優(yōu)化不同，因?yàn)闈B透到各個(gè)社區(qū)，如何在這種情況下，更好的降低相關(guān)成本——無論是租金還是供應(yīng)鏈，無論是物流還是配送，無論是密度還是規(guī)模，無論是采購量還是成本價(jià)，無論是售價(jià)還是客單價(jià)，無論是前置倉還是自提點(diǎn)……如何能夠規(guī)模性的降低成本提高成交價(jià)，這是新零售值得關(guān)注的核心點(diǎn)。目前無人貨架看起來能夠降低店租和人員費(fèi)用，但是貨損率以及每天專人上貨等情況，使之當(dāng)下成本落后于社區(qū)便利店。

　　2、效率。

　　品牌和推廣，中間環(huán)節(jié)的調(diào)整與優(yōu)化，商品周轉(zhuǎn)率，反向驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈匹配，互聯(lián)網(wǎng)方式把長尾提速……目前在所有的新零售嘗試?yán)�，在效率這一塊都不夠擅長。在公司里的無人貨架，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如小區(qū)門口的便利店更有價(jià)值。因此，如果有創(chuàng)業(yè)者能夠幫助夫妻店賦能，提高便利店的效率而非自建新模式，或許能取得一定的突破口。

　　3、用戶體驗(yàn)。

　　無人貨架看起來節(jié)約了人力成本，但也降低了用戶體驗(yàn)。而未來人們的體驗(yàn)尤其是新零售的體驗(yàn)，價(jià)格或者自助都不應(yīng)該是第一位的。所以在我看來，新零售的體驗(yàn)應(yīng)該包括以下內(nèi)容：便捷便利、新鮮酷炫、更親密的社區(qū)化、獨(dú)特品類或者按需定制的品類、更年輕的服務(wù)、自有品牌、隨時(shí)交易等等。

　　在這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，我們可以深入研究分析，然后根據(jù)模式品控校正的分析框架，進(jìn)一步分析新零售的發(fā)展。當(dāng)然，這個(gè)框架可以幫我們進(jìn)行判斷，但是如何做得更好，需要我們根據(jù)用戶的真問題，不斷的探索和優(yōu)化，通過正向設(shè)計(jì)的方式持續(xù)推進(jìn)。隨著阿里、騰訊和京東以及眾多創(chuàng)業(yè)者的持續(xù)探索，終歸會(huì)有人解決其中各種邏輯問題，找出一個(gè)優(yōu)秀的答案。