文/衛(wèi)哲   維新力特資本董事長

　　1999年前后，就已經有人做出了京東的模式，叫8848，但它做得太早，成不了先驅，只能被淘汰，因為“勢”還沒到。但反過來，如果“勢”已經來了，還要逆勢而為，就是給自己找麻煩。就好比今天，肯定不會有人從PC端起步開始創(chuàng)業(yè)，因為中國早已是移動互聯(lián)網的天下，再從PC開始做就是逆勢而為。

　　所謂“順勢”和“逆勢”，其中蘊藏的是企業(yè)經營核心法則。

　　從互聯(lián)網人口結構

　　看什么是“勢”

　　對中國互聯(lián)網人口結構的判斷，就是一個很重要的“勢”。為什么當年8848沒有做大做強?就是因為中國互聯(lián)網人口結構還沒形成“勢”。

　　2000年中國才500萬網民，而美國已經接近一億五千萬。這500萬網民中有電商購物能力的有多少?“三通一達”(圓通、申通、中通、韻達等4家快遞公司)那時候也都不存在，配套的“勢”都沒有，這時候做肯定太早了。

　　幾年前我開始做基金的時候認真分析“85后”，那時中國真正的互聯(lián)網原住民應該是85后。

　　2000年中國互聯(lián)網開始起步，“85后”大概十五六歲，他們是真正互聯(lián)網的原住民，而我們這個年齡都屬于互聯(lián)網移民。

　　我們原來有自己的生活、工作、思考習慣以及購物決策的習慣，互聯(lián)網促使我們改變。而85后從中學就開始接觸互聯(lián)網，是生活在互聯(lián)網中的一代。如今，“勢”面向的是90后和95后，他們馬上三十而立，成為社會的主流。

　　95后和85后有三個區(qū)別：

　　第一，進入小康時代，95后沒有受過窮，也沒有餓過肚子。2005年前后，阿里的中供鐵軍基本都是85后，那時還能招到許多“苦大仇深”的85后，這也是中供鐵軍能成功最重要的秘密，因為他們有了翻身做主人的感覺。

　　現(xiàn)在的95后，“苦大仇深”的感覺沒有了。所以勞動力在95后這一代出現(xiàn)了短缺，很多行業(yè)，比如快遞、餐飲招人特別困難。

　　中國第一次有一代人敢于借錢消費。以前校園貸想做卻做不起來，因為90后不敢借錢，85后們還要存錢，但95后是中國敢于借錢的一代，這就是區(qū)別。

　　第二，他們大多是獨生子女，特點是財富安全感特別高，但心理安全感特別差。這就是很重要的一個“勢”。

　　對于85后而言，產品和服務好用是最重要的，但對于95后而言，好用盡管仍是王道，但好玩已經變得更加重要。

　　許多公司逐漸要面臨的情況是：95后不僅是我們的客戶還是我們的員工，他們對工作環(huán)境的要求也不一樣。以前我們認為，把公司打造成對員工特別有用的公司，比如晉升、加薪、培訓、甚至給股權、期權，但因為95后對財富安全感很高，他們不在乎這些。所以工作環(huán)境對他們來說，也是好玩比好用重要。

　　第三，如果說85后是PC的原住民，95后就是移動互聯(lián)網的原住民，他們接觸的第一個“電腦”就是智能手機。

　　我們去了解“勢”的時候，對內要了解團隊成員，對外要了解客戶。95后客戶有三大特點，我們有沒有尊重這個“勢”?沒有想到、沒把握住“勢”，失敗的概率就很高，一定要懂得順勢而為。

　　“勢”的核心在于把握節(jié)奏

　　一個企業(yè)在順勢的時候一定要注意把握發(fā)展的節(jié)奏。

　　在阿里內部有句話——“逢單出擊”。比如，2017年是阿里的收獲年，2018年一定是盤整年，這不代表不發(fā)展。沒有一個企業(yè)是勻速發(fā)展的，就如同一個青春期的孩子，不可能每年長5公分�？赡芩�有時候長個子，有時候長腦子，有時候長身體。

　　企業(yè)也一樣，很多投資人沒有經營過企業(yè)，總是逼著企業(yè)必須高速、勻速成長，實際上盤旋成長是最好的。

　　為什么盤旋成長最好?主要決定因素是內部團隊。團隊的發(fā)展一定比公司慢，所以一定要等團隊提高到一個階段。比如，一個企業(yè)一年前估值500萬美元，現(xiàn)在估值5000萬美元，這能意味著團隊能力也放大了10倍嗎?當然不能。

　　我經�？吹揭恍┕���，一兩年內從A輪到B輪再到C輪融資，他的能力真的有這么大的提高嗎?就像給孩子零花錢，不管多有錢，孩子的零花錢要一點點給。做企業(yè)也是這個道理，任何一個創(chuàng)始人，不會一上來就要花1個億，等他把1000萬花完了，再去花2000萬、3000萬。如果拿到融資，最好把大部分錢找地方“藏”起來，因為你的能力沒達到。

　　很多企業(yè)控制不好這個節(jié)奏有兩個原因：一是可能被投資給逼的;二是可能被對手帶亂了節(jié)奏。創(chuàng)業(yè)要看對手，但一定不是以消滅對手為核心。

　　2009年，我跟微軟時任CEO史蒂夫•鮑爾默交流，問他公司的使命和愿景，他講不清楚。以前比爾•蓋茨的使命很明確：每人一臺電腦或每家一臺電腦。他在上世紀80年代就有他的愿景，微軟也因此有了使命的驅動。

　　史蒂夫•鮑爾默跟我談的更多的是跟蘋果、谷歌、索尼的競爭。他談了十幾個不同的競爭對手。馬云說，這哥們是“職業(yè)殺手”。哪有一個頂尖高手是職業(yè)殺手?沒有。

　　節(jié)奏經常會被競爭對手帶亂。就像跑馬拉松，很多人按照自己的節(jié)奏跑，成績挺好。結果對手提速時，他也提速，跟著別人的節(jié)奏走，最后自己的體能壞了，節(jié)奏也被打亂了。

　　史蒂夫•鮑爾默是特別悲催的CEO，別的CEO辭職股價都要下跌，他宣布辭職時微軟的股價漲了7%。

　　那時微軟的7%是200億美元。為什么會這樣?因為他失去了自己的節(jié)奏，只能跟著競爭對手走。創(chuàng)始人一定要清楚自己發(fā)展的節(jié)奏。外部看勢，內部看人，這是把握“勢”的核心。

　　阿里有一句話叫“老人做新事，新人做老事。”如果引進了新的團隊，就讓他做老人以前做的很順的業(yè)務，會有新鮮感;而老人去做新事，能煥發(fā)出新的激情，他們對公司的原有體制、資源很熟悉，也能把新的東西用好。

　　沒有節(jié)奏，“好牌”也會打輸

　　有些行業(yè)雖然在進入時已經處于競爭激烈的紅海，但也能發(fā)現(xiàn)一些“好牌”。比如在一些剛性需求上，如果還沒有形成“有組織、成規(guī)模”的對手，就會特別幸運。中國這種行業(yè)有很多。

　　以前，我投資的一個領域叫相對快銷，不同于衣食住行的絕對快銷，也不是耐用品。有很多案例可以來證明，比如周黑鴨，只做鴨脖子。這就屬于在進入行業(yè)時，鴨脖子這個領域沒有形成“有組織、成規(guī)模”的對手。三只松鼠也一樣。有些行業(yè)卻很痛苦，比如化妝品，有很多“有組織、成規(guī)模”的對手。

　　當你進入剛需行業(yè)，而且不存在“有組織、成規(guī)模”對手的時候，可以說是捏了一手好牌。但一手好牌也會打錯，甚至可能打輸，因為牌太好時，一眼望去可能沒有對手，這并不是好事，連一個練兵的人都找不到。

　　這個世界特別公平，天天跟對手競爭，你的水平也不會差。所以，你不是行業(yè)第一名的時候應該感到開心，因為你有第一名可以對標，你可以照著他打。但如果行業(yè)本來就沒有明顯的對手，你最大的對手就是自己。

　　有對手時，可以找到陪練，沒有對手，只能自己跟自己練。一手好牌打壞就是自己練得走火入魔了，因為節(jié)奏沒有把握住。

　　如何把握住節(jié)奏?外部的節(jié)奏不能去看對手，否則對手錯了你也錯，更多需要把握的節(jié)奏是內部團隊的節(jié)奏。比如我成立嘉御基金的第一天就決定，前三年在上海以外不開任何一家分公司，這叫內部蓄勢。

　　自己首先得磨合好�？绲貐^(qū)在管理上有很大的挑戰(zhàn)，我做了10年CEO，才知道跨地區(qū)的風險有多大。很多人急著跑馬圈地，但圈了地你守得住嗎?守不住的地圈了有什么用?今天你圈了的地別人明天也可以圈走。如果競爭力強，先穩(wěn)住上海，至少有根據(jù)地，然后再打出去。圈到的地守得住才有意義。

　　我當時決定3年不出上海。第一年所有同事必須在一起上班。盡管我們的合伙人和同事以前都在不同的公司共事過，但老團隊來做新事也需要磨合，內部節(jié)奏最容易出問題。

　　有了互聯(lián)網就不再是圈內競爭，是全球、全網競爭。在互聯(lián)網時代，用戶忠誠度是下降的，因為遷移成本比傳統(tǒng)行業(yè)要低很多。比如，傳統(tǒng)商圈就是圈住用戶的天然屏障，但互聯(lián)網打破了空間，圈子外的好產品也在跟你競爭。

　　所以，關于節(jié)奏和規(guī)模，我們一定要問自己兩個問題：1、“地盤”能不能守住?2、規(guī)模和效益能不能呈正比?

　　首先，圈的地對外能不能守得住用戶，對內有沒有團隊來維護。很多公司有開疆拓土的團隊，卻沒有經營土地、精耕細作的團隊。

　　其次，絕大部分行業(yè)規(guī)模和效益是沒有關系的，并不是規(guī)模越大效益就越高。如果規(guī)模的擴張是建立在效率下降的基礎上，就要很謹慎了。

　　很多人以為阿里是圈地最厲害的，但阿里也是最講究精耕細作的。我在阿里時，阿里70-90%的收入來自浙江和廣東，這兩個省支撐住了近300億美元的公司。當你有了精耕細作的能力再去圈地，否則圈下來的是一片荒地，因為你不懂得怎么耕耘。

　　阿里如何做到順勢而為

　　阿里巴巴是最懂得順勢而為的公司。阿里最早是從B2B業(yè)務開始做，B2B中有兩個產品：內貿和外貿。阿里是從外貿開始做起的。

　　2000年前后，中國只有500萬網民，但美國的網民已經有幾億，買家端自然就成立了。賣家端如何成立呢?那時，我們剛剛加入WTO，所有企業(yè)都有外貿進出口自主權。但有了自主權不代表有渠道，比如當時的“廣交會”，很多中小企業(yè)想去卻去不了，因為名額是分給國有進出口公司的。賣家缺渠道，這也就產生了賣家端。

　　海外的買家已經習慣了互聯(lián)網，第一個讓阿里巴巴活過來的產品，就是中國供應商把外貿企業(yè)、制造業(yè)搬到網上面向海外。

　　內貿在2000年是做不成的，兩三年以后阿里的內貿才逐漸成型，直到2003年才有了淘寶。2003年時，85后已經18歲，一開始，淘寶上都是這些小孩兒;天貓2006年成立，這時85后已經21歲了，他們開始走出校園，逐漸有了采購主流產品的訴求。天貓偏主流，淘寶偏長尾。所以進入主流過早，也是死路一條。

　　支付寶2005年成立，因為有了淘寶，大家有支付的瓶頸，交易做不成，才出現(xiàn)了支付寶，這也自然形成了支付寶的使用場景。很多支付公司一直苦于沒有場景，就是“勢”的問題。

　　2007年，阿里開始考慮布局阿里云。為什么此前不做?因為此前阿里并沒有這么多的數(shù)據(jù)要求，技術也沒有達到。因此，阿里能夠成功真的是每一步都在順勢而為。

　　風口、窗口這些東西，我們不要去追逐，你要去找風口就是把自己當成豬，豬在風口上才能被吹起來。如果你是老鷹，沒風照樣飛，聰明的老鷹會借風而飛，這就是“順勢”。

　　堅持找到“勢”很重要。找“勢”和找窗口不一樣，“勢”一旦形成就是好多年，基本上一個“勢”被你找到，就決定了一代技術和一代人。

　　把握住85后，就可以吃透85后這代人;把握住95后，至少能管10到20年，持續(xù)地為這群人服務和生產產品。

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